企業(yè)的發(fā)展階段，參照人從出生到死亡，分為嬰幼兒期，童年期、青少年期，成年期，老年期，我們把企業(yè)的生命周期劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟穩(wěn)定期、衰退期四個(gè)階段。企業(yè)在不同的階段有不同的特點(diǎn)，采取何種有效的股權(quán)激勵(lì)方案也有講究。

企業(yè)在不同的階段有不同的特點(diǎn)：

在企業(yè)初創(chuàng)階段，創(chuàng)始人對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，企業(yè)也呈現(xiàn)出對創(chuàng)始人的依賴。

在企業(yè)的成長期，企業(yè)需要建立健全組織管理體系，讓組織體系不斷發(fā)育，組織成員既想有話語權(quán)，同時(shí)又對創(chuàng)始人有依賴。

在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展期，企業(yè)創(chuàng)始人要考慮進(jìn)行企業(yè)接班人的制度設(shè)計(jì)，還要延緩企業(yè)衰老期的出現(xiàn)。

當(dāng)企業(yè)呈現(xiàn)衰老特征時(shí)，要及時(shí)進(jìn)行謀求轉(zhuǎn)型，以延緩企業(yè)死亡。

我們來分析不同發(fā)展階段應(yīng)采取何種有效的股權(quán)激勵(lì)方案：

初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)怎么設(shè)置，如何規(guī)劃才能切好這塊蛋糕？

有數(shù)據(jù)顯示，中國的企業(yè)平均壽命 2.7 年，在初創(chuàng)期，企業(yè)的目標(biāo)就是活下去，在初創(chuàng)期，公司的管理，流程、制度建設(shè)，顯得不是太重要。

此階段，企業(yè)的核心大股東既是管理者也是大業(yè)務(wù)員，核心負(fù)責(zé)人往往身處一線，重心在企業(yè)的銷售。核心負(fù)責(zé)人為企業(yè)拉業(yè)務(wù)，讓企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流，負(fù)責(zé)給員工發(fā)工資，描繪企業(yè)發(fā)展愿景，以增加員工的信心。

在初創(chuàng)期，企業(yè)負(fù)責(zé)人主要解決企業(yè)的生存問題，員工也最關(guān)心的是工資、獎(jiǎng)金能否正常發(fā)放，這時(shí)候在企業(yè)中主要以工資、獎(jiǎng)金為主，股權(quán)僅僅是很小的輔助作用。

在此階段，股權(quán)激勵(lì)成功的關(guān)鍵：

1、核心大股東具有極強(qiáng)的人格魅力以及感染力，能夠通過動(dòng)員增強(qiáng)員工的信心。比如馬云，1999年，阿里在創(chuàng)業(yè)之初，就吸引員工一起入股，共同創(chuàng)業(yè)，并描繪企業(yè)的愿景，當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為馬云是瘋子，是忽悠，現(xiàn)在看來，馬云帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的夢想。

2、有的企業(yè)抓住歷史機(jī)遇，能夠開創(chuàng)一個(gè)新的領(lǐng)域，具備行業(yè)獨(dú)角獸的潛質(zhì)，并成功吸引投資人的投資。如滴滴、摩拜、餓了么這類企業(yè)，在這類企業(yè)中，因?yàn)橛型顿Y人的加入，員工相信企業(yè)的未來，此時(shí)企業(yè)雖還沒有實(shí)現(xiàn)盈利，在給員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，往往以期權(quán)激勵(lì)為主，將員工未來的利益與企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)綁定。

所謂的期權(quán)，就是許諾給員工一定比例的股權(quán)，同時(shí)為員工設(shè)定一定的考核條件，比如完成一定的業(yè)績，工作滿一定的時(shí)間，則該股權(quán)屬于該員工，期權(quán)設(shè)定的關(guān)鍵點(diǎn)在于企業(yè)有良好的發(fā)展，否則期權(quán)對于員工沒有實(shí)際意義。

3、傳統(tǒng)的初創(chuàng)企業(yè)，如果沒有很好的盈利，并且離上市非常遙遠(yuǎn)，采用股權(quán)激勵(lì)，往往效果不盡如人意。

初創(chuàng)企業(yè)最理想的股權(quán)結(jié)構(gòu)是怎樣的？

在企業(yè)經(jīng)歷了原始積累的生存努力之后，企業(yè)終于活了下來，慢慢找到屬于自身的業(yè)務(wù)模式、盈利模式，人員快速增長。企業(yè)進(jìn)入到了成長期。此時(shí)企業(yè)可能有較好的盈利，員工看到企業(yè)有未來，有了參與企業(yè)分紅的需要。

成長期的股權(quán)激勵(lì)方案有以下三種選擇：

1、干股激勵(lì)

所謂的干股激勵(lì)，就是員工不用出資還能分享企業(yè)的紅利，用干股激勵(lì)的企業(yè)也在不斷的創(chuàng)新。

干股激勵(lì)的好處在于不增加員工的負(fù)擔(dān)，還能讓員工分享到企業(yè)發(fā)展的好處，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共贏。

2、期股激勵(lì)

因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)有了一定的規(guī)模和影響力，員工對企業(yè)的信心增加，可以采取在不增加員工太多經(jīng)濟(jì)壓力的情況下，采取期股分紅的形式。

所謂的期股類似于我們?nèi)粘Ｉ钪械陌唇屹I房，即授予員工一定比例的股權(quán)，讓員工先行享受到入股的分紅，在員工得到分紅款之后，再用分紅款去償還購買股份時(shí)應(yīng)付的款項(xiàng)，這種按揭入股的方式，可以調(diào)動(dòng)員工入股的積極性。

3、掏錢買股

這是老板非常樂意看到的，也是老板認(rèn)為最理想的做法，具體做法是：讓員工一次性掏錢買股，員工越愿意掏錢入股，說明員工對企業(yè)的信心越足，正好印證錢在哪，心在哪，在我們輔導(dǎo)的企業(yè)中這樣的成功案例還是挺多的。

在員工入股之后，要強(qiáng)化管理體系的建設(shè)，注意企業(yè)的管理要實(shí)現(xiàn)流程化、規(guī)范化，企業(yè)的發(fā)展要實(shí)現(xiàn)品牌化，保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和盈利，企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢地位，老板不再在一線親自作戰(zhàn)。

員工入股有更大增值回報(bào)，有的企業(yè)已經(jīng)上市，有的企業(yè)在謀求上市，有的企業(yè)雖然不上市，但愿意和員工分享企業(yè)紅利。

成熟期企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案根據(jù)上市與否，進(jìn)行分析：

1、企業(yè)上市

在當(dāng)下的中國，上市的企業(yè)獲得較大的回報(bào)可能性非常大，員工獲得上市公司的股權(quán)，在符合解禁條件之后，在市場上進(jìn)行交易，可以獲得較高的溢價(jià)，實(shí)現(xiàn)套現(xiàn)盈利。

2、企業(yè)不上市

①員工獲得公司的股份，隨著公司的發(fā)展，不斷實(shí)現(xiàn)盈利，最典型的如華為采用的虛擬股方案，現(xiàn)在華為有 8 萬多名員工持有華為的股份，這也是華為獲得長足發(fā)展的原因之一。

②店面制，在企業(yè)中，將股份劃分在單個(gè)店面，實(shí)現(xiàn)員工和店面的共同發(fā)展，比較具有代表性的有喜家德蝦仁水餃的358擴(kuò)張模型，通過店長入股，店長的年收入達(dá)到上千萬。

③事業(yè)部制，隨著現(xiàn)在的共享經(jīng)濟(jì)，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司組織形式在變化，更多的公司采用事業(yè)合伙人制，越來越多的公司，幫助讓更愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有創(chuàng)新精神，有更大夢想的員工組建成立事業(yè)部，在市場中鍛煉他們，讓他們也成長為有企業(yè)家特質(zhì)的人群。

人有生老病死，企業(yè)的發(fā)展亦然。在企業(yè)發(fā)展過程中，還有四個(gè)因素導(dǎo)致企業(yè)衰退期的出現(xiàn)：

1、企業(yè)家本人的生命周期，如現(xiàn)在老干媽的創(chuàng)始人陶華碧已經(jīng)宣布退休，華為的創(chuàng)始人任正非先生已經(jīng)七十多歲，李嘉誠先生也已 90 高齡，宣布退休；企業(yè)家的生命周期出現(xiàn)，會(huì)影響企業(yè)的生命周期。

2、企業(yè)正常的發(fā)展周期，會(huì)出現(xiàn)衰退。

3、行業(yè)的周期，如傳統(tǒng)的手機(jī)已被智能手機(jī)代替，未來電動(dòng)汽車會(huì)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的燃油汽車。行業(yè)出現(xiàn)衰退時(shí)，企業(yè)自身也會(huì)受到影響。

4、資本周期，在不同的時(shí)期國家出于戰(zhàn)略發(fā)展需要，會(huì)扶持不同的產(chǎn)業(yè)，如當(dāng)下的中國在扶持生物科技、云技術(shù)、大數(shù)據(jù)、高端制造，這樣的行業(yè)就會(huì)獲得快速發(fā)展。相應(yīng)的，當(dāng)國家戰(zhàn)略淘汰落后產(chǎn)能的企業(yè)時(shí)，這些企業(yè)難免會(huì)衰退，如污染嚴(yán)重的煤炭企業(yè)，傳統(tǒng)的化工企業(yè)，造紙企業(yè)等。

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)衰退時(shí)，要找到不同的衰退原因進(jìn)行不同的股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)，如企業(yè)家的生命周期原因，則要提前找到合適的接班人，提前進(jìn)行布局，并做好相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)，當(dāng)行業(yè)周期或者國家的資本周期出現(xiàn)時(shí)，要進(jìn)行提前的股權(quán)投資，將資金投給更有代表未來發(fā)展的行業(yè)，取得未來的競爭優(yōu)勢，如當(dāng)年孫正義將資金投資于馬云，就是成功的代表。

企業(yè)不同的階段要采取不同的股權(quán)激勵(lì)策略，并抓住股權(quán)激勵(lì)中的關(guān)鍵點(diǎn)，才可以起到事半功倍的效果。股權(quán)激勵(lì)方案要知其然，更要知其所以然，才更容易制定出適合自己的股權(quán)激勵(lì)方案。

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