摘要：很多老板(包括管理者)總是抱怨員工的“打工心態(tài)”，做事馬虎、不認(rèn)真、缺乏責(zé)任心，事實上員工又何嘗不是在“打工”呢?所以，我們完全可以借鑒“包產(chǎn)到戶”的方式對員工施行激勵，以充分提高其積極性。

很長一段時間以來，管理手段、方式、工具幾乎可以總結(jié)為“胡蘿卜加大棒”——干得好，給胡蘿卜：請再接再厲；干得不好，打一大棒：請吸取教訓(xùn)，別再犯錯。然而，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，以及80、90后員工成為公司的主要勞動力，越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)“胡蘿卜加大棒”的方式已經(jīng)逐漸失效。

實際上，我們可以將管理中的大棒理解為“饑餓”和“恐懼”。以往，除了極少數(shù)人以外，絕大多數(shù)人處于維持生活的邊緣并經(jīng)常有挨餓的危險。一次收成不好就足以迫使農(nóng)民鋌而走險成為小偷、甚至搶劫，也足以使他失去唯一能使他免于淪為乞丐的一小塊土地。現(xiàn)在，即使在很偏僻落后的地方，最貧窮的人也處于僅能維持生活的經(jīng)濟水準(zhǔn)以上。同樣，現(xiàn)在越來越多的勞動者（尤其是經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)的勞動者）知道，即使他失去了工作，他和他的家人也不會挨餓。他可能要失去一些他本來想做的事，但他能維持生活。即使在某些非常富裕的地區(qū)，馬克思所講的流氓無產(chǎn)階級和失業(yè)者還繼續(xù)存在，但他所講的無產(chǎn)者卻消失了。

同樣，即使在那些恐懼繼續(xù)存在的地方，恐懼也在很大程度上不再起激勵的作用。恐懼不再是一種激勵，而是一種反激勵。其原因之一是教育的普及，另一個原因是形形色色企業(yè)、組織的出現(xiàn)。教育的普及使得人們具有可被雇傭的條件，使他們有更廣闊的活動范圍。在目前的社會中，即使教育程度不高的人也有各種就業(yè)機會。而且人們可以橫向流動。一個人失去了工作仍然是不愉快的，但卻不再是災(zāi)難性的了，隨之而來的便是管理中的“大棒”越來越失去作用。這也是為什么我們經(jīng)常聽一些管理者埋怨——現(xiàn)在的年輕人完全說不得，稍微說重一點，他就辭職不干了的主要原因。

“大棒”已經(jīng)失效，那么“胡蘿卜”呢？隨著互聯(lián)網(wǎng)、智能手機的快速普及，溝通變得越來越簡單、高效，雇員和老板之間的信息也變得越來越對稱，一棵小小的“胡蘿卜”已經(jīng)不能滿足雇員的需求了，尤其是那些有能力的資深員工，所以，員工忠誠度、凝聚力、流失率仍然是許多企業(yè)持續(xù)面臨的問題。實際上，很早以前，西方很多企業(yè)已經(jīng)不再使用“雇員”的稱呼，而用“合伙人”或“合作伙伴”，其區(qū)別在于，后者能夠獲得公司股權(quán)、期權(quán)或者工資以外和公司效益息息相關(guān)的額外的激勵，通俗點講，他們是老板或股東。比如，零售巨頭沃爾瑪規(guī)定，員工只要在公司工作滿一年，每周工作超過20個小時，平均可以得到年薪5%的紅利。但紅利是先記在賬上，直到人離開公司時才能取，由于紅利是以公司的股票支付，而股價飛漲，許多經(jīng)理退休時都成了百萬富翁，甚至許多普通員工也是如此。而這直接形成了良性循環(huán)：員工努力工作——公司業(yè)績好——員工獲得紅利多——員工更努力工作，穩(wěn)定性、忠誠度、凝聚力隨之更高。

很多老板（包括管理者）總是抱怨員工的“打工心態(tài)”，做事馬虎、不認(rèn)真、缺乏責(zé)任心，事實上員工又何嘗不是在“打工”呢？君不見當(dāng)年生產(chǎn)大隊時，哪個干活的人不都是“出工不出力”、“磨洋工” 的。給出的解決方案是“包產(chǎn)到戶”，用當(dāng)時農(nóng)民的話說“以前都是給集體干活，誰愿意出力呀！現(xiàn)在不同了，都是給自己干活，多勞多得，誰還不愿意出力呢？”企業(yè)雖然不至于到“生產(chǎn)大隊”這個地步，但其本質(zhì)無異，尤其“大鍋飯”制度的企業(yè)。

所以，我們完全可以借鑒“包產(chǎn)到戶”的方式對員工施行激勵，以充分提高其積極性。德魯克先生講管理的本質(zhì)在于行而不在于知，我認(rèn)為管理的最終目的都是為了充分調(diào)動員工工作的積極性、主動性及責(zé)任心，無論我們是使用360度考評、績效考核還是目標(biāo)管理等管理工具，其最終目的都是希望員工有更高的積極性、更強的責(zé)任心、把事做好做到位、做出成果。然而這些西方管理工具在國內(nèi)企業(yè)少有使用得很成功的案例，根本原因還是在于員工的“打工心態(tài)”。

如何避免員工的這種心態(tài)呢？我們認(rèn)為，最直接、最有效的解決方案就是讓員工自己當(dāng)“老板”，事實上，很早以前，日本的稻盛和夫先生已經(jīng)意識到了這一點，所以他在他的企業(yè)里發(fā)明了“阿米巴”經(jīng)營方式，即將員工按生產(chǎn)線或工序分成不同的小組，每個小組獨立“經(jīng)營”，小組成員的收入和經(jīng)營的業(yè)績直接掛鉤，稻盛先生在很多場合都談到這是京瓷、KDDI及日航成功的重要原因。國內(nèi)引進(jìn)比較成功的屬海爾，海爾稱之為“內(nèi)部模擬市場”。其實，無論是阿米巴、內(nèi)部模擬市場，還是包產(chǎn)到戶，其本質(zhì)都是讓員工自己當(dāng)老板，杜絕“打工心態(tài)”，進(jìn)而調(diào)動員工積極性、責(zé)任心，使得他在公司這個平臺上和公司一起將蛋糕做大，蛋糕做大后的好處是他能分到一杯羹。

慶幸的是，越來越多的民企已經(jīng)意識到了這一點，并思考如何通過長效激勵來提升員工的忠誠度、工作的積極性以及有效防止“打工心態(tài)”，比如，陜西某火鍋店有一條制度：員工在公司工作滿5年，即可使用公司品牌回自己老家（與公司業(yè)務(wù)區(qū)域不沖突的地方）開店，通過公司審核后，公司還額外提供資金、技術(shù)等支持。還有一種更常見的方式即為股權(quán)激勵，像華為，有近一半的員工持股，我認(rèn)為，這也是華為近30年來蓬勃發(fā)展的重要原因之一。

來源：網(wǎng)絡(luò)