企業(yè)并購(gòu)由來已久，從1895年開始到現(xiàn)在，世界共經(jīng)歷了5次大的并購(gòu)浪潮。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的發(fā)展和中國(guó)加入WTO以及國(guó)企改革的深入，我國(guó)也面臨著產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)重組、社會(huì)資源的重新配置等一系列變革活動(dòng)。

我國(guó)政府已大幅度放寬了對(duì)企業(yè)并購(gòu)的限制，國(guó)內(nèi)也掀起了并購(gòu)熱潮。并購(gòu)已成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。但縱觀我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)史，真正成功地并購(gòu)還不到10％。那么，企業(yè)并購(gòu)為何敗多勝少呢?

1. 企業(yè)并購(gòu)中政府干預(yù)過多市場(chǎng)化水平低

這主要是我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況所決定的。企業(yè)并購(gòu)的正常進(jìn)行依賴于產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的形成，而我國(guó)目前產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)還未形成和完善。

由于傳統(tǒng)觀念的影響，一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的擴(kuò)張意識(shí)尚不強(qiáng)烈，一些劣勢(shì)企業(yè)也缺乏危機(jī)感。所以，在企業(yè)的并購(gòu)發(fā)展初期，政府以國(guó)有資產(chǎn)代表的身份自上而下地對(duì)企業(yè)進(jìn)行引導(dǎo)和牽線搭橋，為兼并雙方選擇對(duì)象，甚至進(jìn)行必要的行政干預(yù)，從而推動(dòng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散，這是非常有必要的，在客觀上也是合乎理性的。

這可以說，政府在企業(yè)并購(gòu)中也起到一定的積極作用。問題在于“政企不分”的行政干預(yù)往往會(huì)偏離資本所有者的利益目標(biāo)。

政府的目標(biāo)往往是出于維護(hù)社會(huì)安定、增加地方稅收，或?yàn)榻鉀Q其它虧損企業(yè)的問題積累經(jīng)驗(yàn)。而企業(yè)之間的并購(gòu)，則是為了特定企業(yè)發(fā)展或者兼并雙方間的協(xié)同效應(yīng)潛力。

在二者目標(biāo)不一致時(shí)，政府為獲得企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其社會(huì)目標(biāo)中的“協(xié)助與配合”而向企業(yè)供應(yīng)一定的行政資源，如給予稅收、銀行貸款利息上的減免等等。

這種看似互惠的政策卻存在著很大的弊端：

第一、往往使這些企業(yè)永遠(yuǎn)都“長(zhǎng)不大”。因?yàn)檎倪@種扶持政策不利于市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)，不利于這些特殊企業(yè)走向市場(chǎng)，自覺、有意識(shí)地發(fā)展企業(yè)的能力。

第二、政府出于自己的目的所搞的“拉郎配”式的企業(yè)并購(gòu)，很可能違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。這種人為地規(guī)定生產(chǎn)要素的流向，不利于資源的優(yōu)化配置。且這種企業(yè)在并購(gòu)后往往對(duì)并購(gòu)后的整合沒有積極性，也不利于并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)成長(zhǎng)。

第三、一些優(yōu)勢(shì)企業(yè)由于聽從政府的命令而兼并了一些劣勢(shì)企業(yè)，必須花費(fèi)大量的財(cái)力和資源去救濟(jì)目標(biāo)企業(yè)這條“壞魚”，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)滑坡，甚至被拖垮。

2. 并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)間的信息不對(duì)稱所帶來的風(fēng)險(xiǎn)

由于并購(gòu)雙方的信息不對(duì)稱，不少企業(yè)收購(gòu)的目標(biāo)公司資產(chǎn)質(zhì)量較差，長(zhǎng)期以來沉淀了不少的不良資產(chǎn)，還存在大量的負(fù)債，收購(gòu)時(shí)收購(gòu)方對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)渾然不覺，結(jié)果為將來的重組失敗埋下伏筆。

此類情況大量存在于中國(guó)資本市場(chǎng)上針對(duì)業(yè)績(jī)差的上市公司的“買殼上市”的收購(gòu)中。不充分的信息披露導(dǎo)致收購(gòu)方在收購(gòu)前無法對(duì)上市公司資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行較為準(zhǔn)確的評(píng)估，同時(shí)嚴(yán)重的信息不對(duì)稱造成收購(gòu)方在交易前對(duì)收購(gòu)后的重組形成不恰當(dāng)?shù)念A(yù)期，結(jié)果導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

3. 并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)決策上過多地傾向于財(cái)務(wù)性并購(gòu)而非戰(zhàn)略性并購(gòu)

財(cái)務(wù)性并購(gòu)是以價(jià)值轉(zhuǎn)移為目的，追逐的是短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，特別是現(xiàn)金目標(biāo)，并不打算長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)，因而無意將被并購(gòu)企業(yè)的資源、技術(shù)和生產(chǎn)流程等整合為自己的一部分。

相反，戰(zhàn)略性并購(gòu)是以價(jià)值創(chuàng)造為目的，雙方以各自的核心能力為基礎(chǔ)，通過優(yōu)化資源配置的方式在適度的范圍內(nèi)繼續(xù)強(qiáng)化主營(yíng)，產(chǎn)生一體化協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值。

企業(yè)在并購(gòu)時(shí)若過多地傾向于財(cái)務(wù)性目標(biāo)，則往往在并購(gòu)后無心對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面的實(shí)質(zhì)性改變，導(dǎo)致重組過程步履艱，并購(gòu)后反而效益下降。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的收購(gòu)應(yīng)以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，而不應(yīng)以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，“以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的收購(gòu)或多或少都會(huì)招致失敗的命運(yùn)”。

4. 不顧自身實(shí)力盲目進(jìn)行不相關(guān)并購(gòu)

很多企業(yè)在小有名氣之后，盡管其主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出，實(shí)力不雄厚，但急于進(jìn)行多元化，進(jìn)入利潤(rùn)高的行業(yè)，而不管自身對(duì)該行業(yè)熟悉與否，結(jié)果并沒有產(chǎn)生預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益且分散了企業(yè)的有限資源。

在新的行業(yè)中沒站住腳且把在原有行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)丟掉了，掉進(jìn)了多元化“陷阱”，導(dǎo)致企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益下降。

5. 忽視對(duì)并購(gòu)后的整合

企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜的過程，并購(gòu)后的整合是并購(gòu)取得成功的最為關(guān)鍵的一步，有效地并購(gòu)后整合措施能夠彌補(bǔ)和挽救前期并購(gòu)戰(zhàn)略和決策過程的欠缺和不足，使企業(yè)能對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行“消化”，產(chǎn)生1+1>2的效果。

相反，缺乏并購(gòu)后的整合往往導(dǎo)致企業(yè)“消化良”，使目標(biāo)企業(yè)成為自身的負(fù)擔(dān)。這正是我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中常犯的錯(cuò)誤。往往只是在并購(gòu)前期特別認(rèn)真，精心策劃，并購(gòu)后則掉以輕心，忽視并購(gòu)后的整合使得并購(gòu)失敗在所難免。

6. 并購(gòu)企業(yè)間的文化沖突原有的心理契約失衡。

心理契約是存在于企業(yè)和員工之間的隱性契約，即員工與企業(yè)之間對(duì)雙方勞動(dòng)契約的相互認(rèn)知、理解和心理上的依存與契約關(guān)系。

企業(yè)并購(gòu)使原來不同質(zhì)的企業(yè)文化共處于同一時(shí)空環(huán)境之中，必然要經(jīng)過一個(gè)接觸、沖突與適應(yīng)的互動(dòng)過程。

處理不好，企業(yè)內(nèi)常常會(huì)充滿矛盾和幫派，造成內(nèi)耗，員工重新考慮與組織間的交換關(guān)系，沖擊了原有心理契約穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，增強(qiáng)了它朝不穩(wěn)定狀態(tài)轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。

心理契約一旦被破壞，大量不利于并購(gòu)整合和企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的員工行為就會(huì)在組織中出現(xiàn)，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)營(yíng)損失和整體資源成本的增加。同時(shí)這些行為反過來又加重了契約的破壞，這樣便形成了惡性循環(huán)。

7. 人力資源沖突導(dǎo)致并購(gòu)失敗

由于企業(yè)職位有限，并購(gòu)雙方都希望保持自己的職位或權(quán)威。如果處理不當(dāng)，會(huì)使被收購(gòu)企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高級(jí)經(jīng)理人員流失。

關(guān)鍵人員的流失不僅直接損害了企業(yè)的能力，而且會(huì)在留下來的人員中引起不利的反應(yīng)，包括對(duì)未來前途的擔(dān)憂。同時(shí)，并購(gòu)還會(huì)對(duì)員工心理和行為產(chǎn)生不利影響，例如對(duì)管理層缺乏信任、缺乏工作熱情等等。這都為企業(yè)并購(gòu)的成功埋下了隱患，如果不予理睬，很可能導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。

由以上分析可見，企業(yè)并購(gòu)失敗往往是多方面的原因引起的。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)要充分考慮各方面的因素，趨利避害，以取得并購(gòu)的成功。

轉(zhuǎn)自東昂大講堂

來源：網(wǎng)絡(luò)

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