在實踐中，因為組成投標聯合體的各成員方的情況迥異、招標的工程項目千差萬別、投標聯合體共同投標協議的內容也因此不可能統一，所以不同的投標聯合體的組織與管理具有不同的方式和內容。但不管其組織與管理如何地千變萬化，其目的只有一個：中標并按時合格地完成招標的工程項目。下面，我們將結合在實踐中遇到的招投標案例及我們的思考，提出一種較為合理、具有某種普遍適用性的招投標聯合體組織與管理模式。這種模式可稱之為“2C-IL”模式。

管理委員會由投標聯合體各成員方的授權代表組成，是聯合體的最高權力機構，其負責人(或稱“主任”、“首席委員”等等)一般由牽頭單位的代表擔任;專家委員會由投標聯合體各成員方的專家代表或者非成員方的在相關領域具有較高造詣的專家組成，是招標的工程項目質量監控的最高權威機構;牽頭單位是指經投標聯合體推選出來的、具有領導地位的成員，對招標的工程項目既具有完全的或主要的實際實施能力，又具有承擔因投標聯合體之過錯責任而引起的經濟損失的全部或大部分賠償能力。

“2C-IL”模式的運行機制可以概述為：1、為了實現投標聯合體組建之宗旨及目的，各成員方在本工程項目投標期間接受管理委員會的統一領導，并接受專家委員會的全程的質量監控及其技術指導，各成員方按投標聯合體管理委員會制定的工作安排進行該工程項目的投標工作;2、在此工程項目的投標工作中，各成員方為此次投標投入的人員均同意接受管理委員會的領導和調配。如果某成員方認為管理委員會的指示不合理或與本次投標活動不相關聯，可以要求專家委員會召開監時會議并就此作出評判，在評判作出前該成員方應按指示執行，直到專家委員會作出否定或修正指示的評判;3、管理委員會定期召開會議，會議以協商的方式和民主集中制的原則作出決議，決議一經作出，各成員方均須嚴格遵守和執行，當決議無法形成時，由牽頭單位的授權代表行使最終決定權;4、專家委員會是投標聯合體的質量監督與審核組織，在工程項目的質量鑒定方面有最終決定權;5、專家委員會的委員均為與本次投標有關的高級專家學者，在相關領域有堅實的理論功基和豐富的實踐經驗，對投標項目的質量進行全過程的監督和控制。專家委員會在整個過程中均可以就所發現的質量問題做出對投標聯合體各方有約束力的指示。