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投后管理的必要性

投后管理是整個股權(quán)投資體系中非常重要的環(huán)節(jié)，主要包括投后監(jiān)管和提供增值服務兩部分。

1.把控風險

投后部門所需要把控的不僅包括了基金的經(jīng)營風險，也涵蓋了已投企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境和市場大趨勢不斷變化下，周遭各因素帶來的不確定性。此時投后管理，可以盡可能降低企業(yè)的試錯成本，盡量少走彎路，從而縮短完成初設目標所需要的周期，或者促使企業(yè)朝更合適的目標奮進。

企業(yè)在A輪之前，尤其是在種子輪天使輪，財務體系和人員匹配甚至于商業(yè)模式，幾乎都不夠完善的，那么投后管理這里既是聽診號脈的醫(yī)生，又是服務入微的管家。從主觀和客觀大體兩個方面，從政策、市場、管理、資金鏈（財務）等多個維度降低企業(yè)潛在的風險，從而實現(xiàn)投資的保值增值。

2.增強企業(yè)軟實力

深耕投后管理，也可以成為增強投資機構(gòu)軟實力的一種方式。

據(jù)統(tǒng)計，截止到 2016年第一季度，中國股權(quán)投資市場LP數(shù)量增至16,287 家，其中披露投資金額的LP共計10,348 家，可投中國資本量增至6萬億人民幣。隨著資本市場大體量地增長，但優(yōu)質(zhì)的項目畢竟是少數(shù)。雖說好的項目靠養(yǎng)，但投前部門也要盡可能地降低企業(yè)孵化成本。為了吸引到足夠多優(yōu)質(zhì)的項目，單純靠資金的支持已經(jīng)很難留住優(yōu)質(zhì)的企業(yè)方。約有 66%的投資人更加看重投后管理帶來的績效改善，進而通過企業(yè)的有機增長保值增值。

3.反哺投前

a、檢驗投資邏輯

這一點承載了投前投后互相輔佐的價值。在投前部門短期內(nèi)完成企業(yè)投資后，投后人員通過長期的跟進回訪，甚至于糾錯打磨后，對當初投資人員的投資邏輯進行檢驗。

比如當初投資某平臺，是打算通過下游人員的引入吸引到上游企業(yè)，最終開放電商平臺。資方也希冀企業(yè)通過一年的打磨后，電商平臺的流量可以達到一定規(guī)模。但經(jīng)過大半年發(fā)展后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)之前的商業(yè)模式很難走通，轉(zhuǎn)而成為一個為專門面向下游產(chǎn)業(yè)人員的服務提供商，而這一條路雖然好走，但卻沒有多少吸引力，門檻也降低了不少。在這個時候，投后部門就要對該項目亮起紅燈，幫助項目方梳理商業(yè)模式的同時，及時地反饋給投前項目負責人。投前人員一方面解決當前企業(yè)存在的問題，另一方面在考察類似項目時規(guī)避這類風險。

b、調(diào)整投資布局

多數(shù)投資機構(gòu)在設立基金時，都會設定好投資的領域和輪次范圍，但隨著市場紅利爆發(fā)，很容易引起某一領域的項目扎堆，比如 2014年-2015年 的互聯(lián)網(wǎng)金融等各種 “互聯(lián)網(wǎng) +” 的產(chǎn)品。那么投后部門在這個時候就要嚴格把控每個領域的占比和項目質(zhì)量。比如當下已經(jīng)投了某一領域細分下的多家企業(yè)，在這個時候，投后部門就要及時反饋給投前人員在之后看這一類別的項目時，要有更加嚴格的門檻或者差異化。當然，不排除一些大體量的基金可以多項目操盤，賭在同樣的商業(yè)模式下哪家團隊可以跑得更快更好。但在不考慮基金量級的情況下，單純從投后管理的角度來看，避免同質(zhì)化，盡可能地多樣化產(chǎn)品，多元化領域，一來降低一籃子風險，二來從全局提高基金的覆蓋面和成長空間，三來可以在同一領域同一產(chǎn)品下，投后人員可對接更多的資源，更快更好地孵化項目。

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投后管理的內(nèi)容

1.私募股權(quán)投資“投后”管理的目標

私募股權(quán)投資基金實施投資后管理的總體目標是為了規(guī)避投資風險，加速風險資本的增值過程，追求最大的投資收益。為了達到總體目標，私募股權(quán)投資基金要根據(jù)已投資企業(yè)情況制定各個投資后管理階段的可操作性強、易于監(jiān)控的目標。

分時期來看，投資后管理前期的目標應是深入了解被投資企業(yè)，與私募股權(quán)投資管理專家建立相互之間的默契，盡可能地達成一致的經(jīng)營管理思路及企業(yè)管理形式，完成企業(yè)的蛻變，達到企業(yè)規(guī)范管理的目標。投資后管理中期的目標則是通過不斷地幫助被投資企業(yè)改進經(jīng)營管理，控制風險，推動被投資企業(yè)健康發(fā)展。

2.私募股權(quán)投資“投后”管理的管理內(nèi)容

常規(guī)性管理和決策性管理以及價值增值性服務是私募股權(quán)投資“投后”管理的主體內(nèi)容。

2.1 常規(guī)性管理。

是指基金管理人在權(quán)利允許范圍內(nèi)以常規(guī)性的方法對被投資企業(yè)管理經(jīng)營等情況的管理，對企業(yè)的運營狀況及時監(jiān)管，實時處理。

2.2 決策性管理。

指的是基金管理人通過派任已投資企業(yè)的高層管理人員，對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化和調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)等等方面的處理，在企業(yè)決策過程中有一定的話語權(quán)，并在一定程度上影響企業(yè)決策結(jié)果。被投資的企業(yè)在決策流程中，受投資機構(gòu)派遣到企業(yè)高層管理人員的制約，其要對基金管理人負責，向基金管理人反饋被投資企業(yè)的狀況，并且要為被投資企業(yè)提出建設性的決策指導意見，向資金管理人反饋的信息要準確，以確保資金管理人的決策。

2.3 價值增值性服務。

其含義為投資者向被投資企業(yè)給出所有有價值的增值性服務的總稱。目的是最大限度地實現(xiàn)企業(yè)的價值增值，這是基金管理人投資后實現(xiàn)對被投資企業(yè)管理的中心。私募股權(quán)投資家在投資時不單單是投入股權(quán)資本，而且還要給予十分關鍵的增值性的服務，以便投資者對被投資企業(yè)進行管理在私募股權(quán)常規(guī)性和決策性管理的過程中常常出現(xiàn)價值增值服務，幫助投資管理團隊建設、信息支持、法律顧問等咨詢服務內(nèi)容。所以增值服務是價值再創(chuàng)造的過程，是投資人“投后”的要務之一。

3.私募股權(quán)投資“投后”管理的分類

在私募股權(quán)投資基金投資后的管理，主要有監(jiān)控與增值活動兩方面內(nèi)容。基金管理人通過對被投資企業(yè)的幫扶，確保其在發(fā)展過程中決策的正確性，要讓被投資方的增值最大化，而且基金管理人要保護自己的股權(quán)基金利益，必須預防企業(yè)一切危害基金管理人利益的行為出現(xiàn)，這就需要及時參與到被投資方的管理工作中去，實施監(jiān)控。

①參與管理型投資后管理。

這一類型是指私募股權(quán)投資基金將資金投給被投資企業(yè)之后，參與到對被投資企業(yè)日常運營管理中。私募股權(quán)基金人對被投資企業(yè)的管理活動包括了一切可以讓企業(yè)增值的活動和同步進行的監(jiān)督、控制活動。

②控制風險型投資后管理。

私募股權(quán)基金管理人將采取一些緊密管理監(jiān)督活動，從而縮小信息的不對稱。對于被投資企業(yè)，私募股權(quán)基金管理人往往要求保留有與其股權(quán)不相稱的廣泛控制權(quán)，以防止私募股權(quán)投資管理專家可能出現(xiàn)的“道德風險”和“套牢”問題出現(xiàn)。

4.PE投資機構(gòu)設立投后部門

如下PE投資機構(gòu)的業(yè)務組織結(jié)構(gòu)圖，其設立專職化的投后管理部門和團隊: 

硅谷天堂內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖

中科招商內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖

同創(chuàng)偉業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖

君合資本內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖

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投后管理的要點

1.建立必要的管理模式

這一點非常重要，也關系到投后管理是否能夠正常進行以及風險監(jiān)控目的能否實現(xiàn)。這一步是在投資人與被投資企業(yè)進行投資談判并在簽署投資協(xié)議的過程中完成的，投資人必須在正式投資協(xié)議中明確其相應管理權(quán)利。主要方式有：（1）派駐董事，因為投資人一般進行的都是財務投資并不追求控股，故一般只能派駐一名董事，無法掌控董事會的通過事項，可要求其他管理權(quán)利。（2）派駐財務負責人，由于投資人與被投資企業(yè)之間的信息不對稱，投資后易發(fā)生道德風險，故派駐財務負責人或副職負責人亦非常重要。（3）派駐其他管理人員，可視情況而定。

2.提高管理意識并配備相應管理人員和管理架構(gòu) 

股權(quán)投資管理企業(yè)應該在企業(yè)內(nèi)部設立專門的投后管理部門，并配備專業(yè)的投后管理人員，每一個投后管理人員有明確的工作范圍和職責，保證每一個被投資企業(yè)得到適當?shù)耐逗蠊芾怼?/p>

3.建立完善的管理機制

投后管理人員應該對被投資企業(yè)提交的財務報表進行分析研究，實時發(fā)現(xiàn)被投資企業(yè)出現(xiàn)的任何問題并隨時要求被投資企業(yè)做出解釋以及相應解決和應對辦法；定期參加被投資企業(yè)的股東會、董事會。相應負責人對議案進行詳細研究論證，這是投資人參與并影響被投資企業(yè)的重要方式。須長期保持對被投資企業(yè)的關注和了解，以及對于被投資企業(yè)所處行業(yè)、市場、上下游企業(yè)等的準確分析和把握；以及不定期電話溝通或現(xiàn)場調(diào)研。

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各輪次的投后管理方式

投資資金體量大的項目，VC/PE機構(gòu)甚至有可能專門組建服務團隊，嚴密把控風險，實時觀眾企業(yè)的發(fā)展動態(tài)，加大力度提供更好的增值服務。當然，企業(yè)發(fā)展的階段不一樣，對應的投后管理工作也不一樣。從融資輪次角度，每個階段上投后管理應有側(cè)重點。下文討論的各輪次大體分為 4 個部分：A 輪之前，A+ 輪到 C 輪，D 輪到 Pre-IPO，以及 IPO 及以后。

1. A輪之前

a、攢團隊，搭班子，合理化股權(quán)架構(gòu)

A輪之前的企業(yè)，往往團隊配置不完善，股權(quán)架構(gòu)也不夠合理。在這個階段上，與其說是投資項目，不如說是投資創(chuàng)始人或者核心團隊。對于早期項目，人的因素起著至關重要的作用。團隊在種子期就已經(jīng)十分合理完善的項目是很稀缺。資方為了更快地孵化出優(yōu)質(zhì)項目，就需要多費功夫協(xié)助企業(yè)完善團隊，并且在股權(quán)方面予以建議。等發(fā)展到 A 輪時，核心骨干班子的完美搭建，也為后期的爆發(fā)式增長提供基礎。有的投資機構(gòu)為此甚至設立專門的人員招聘部門，長期為所投企業(yè)物色合適的人選。

b、商業(yè)模式梳理

不同領域的商業(yè)模式梳理不盡相同。例如，處在天使輪或者 Pre-A 輪階段的 TMT 公司，前期要能抓住核心業(yè)務，快速迭代，并且不斷試錯業(yè)務方向和模型。一旦發(fā)展到 A 輪，產(chǎn)品形態(tài)和模式需要基本穩(wěn)定，這時需要更注重產(chǎn)品的完備和穩(wěn)定，包括穩(wěn)定度、完善度、安全性等各個方面。資方在這一階段上協(xié)助企業(yè)方多探討更合理更有想象空間的商業(yè)模式，減少企業(yè)的試錯成本，避免為走彎路交學費的情況發(fā)生。

c、融資對接

考慮到引入下一輪的投資機構(gòu)還需要一段時間的接洽和磨合，在這種情況下，資方與項目方需要未雨綢繆，在企業(yè)賬面資金能夠支撐，當然最好是在企業(yè)融資之初，就定好規(guī)劃，比如企業(yè)的運營狀況達到某一層級時，啟動某輪融資，而不是因為需要錢而融資。

投后部門一方面幫助企業(yè)梳理融資規(guī)劃，另一方面協(xié)助企業(yè)確定投后估值和節(jié)奏。

2. A+輪到C輪

a、盈利模式-變現(xiàn)渠道

在這個階段上企業(yè)，資方投后部門一方面協(xié)助企業(yè)完善商業(yè)模式，但更多值得深究的是變現(xiàn)渠道的打通，即盈利模式的梳理和開發(fā)。縱使對天使輪而言，盈利模式也是一直思考的點，但在 A+ 輪尤為重要。當項目發(fā)展到 A+ 輪到 C 輪時，合理的盈利模式會為企業(yè)帶來更多的流量和現(xiàn)金流，開始大規(guī)模啟動造血功能。例如到了 B 輪的 TMT 公司，在規(guī)模上已經(jīng)具有一定的優(yōu)勢，著力點要轉(zhuǎn)變成擴展性和性能效率，以及細節(jié)處理和變現(xiàn)渠道。

b、戰(zhàn)略融資

對于這個階段上的企業(yè)，融資不單單僅是找資金，更多是搜尋符合企業(yè)文化，契合企業(yè)未來戰(zhàn)略的投資機構(gòu)，這樣不僅能夠帶來資金上的幫助，更多的是帶來資源上的補充和支持。在這一階段上，投后部門要更加深入地了解企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，并對當前符合企業(yè)文化屬性的資方進行梳理，然后再牽線進行資本對接，其實就是相當于專業(yè) FA 的角色。在資本對接過程中，不斷解決資方的質(zhì)疑，梳理清楚企業(yè)未來的發(fā)展方向。

3. D輪到Pre-IPO

a、戰(zhàn)略布局

接盤 D 輪或者 Pre-IPO 的一般是大體量的基金。在這一階段上的企業(yè)往往具備較成熟的商業(yè)模式，也有很好地盈利增長點。在這一階段上，投后部門需要協(xié)助項目方進行有效的戰(zhàn)略布局，例如業(yè)務并購，佐以補充，完善產(chǎn)業(yè)鏈，為上市做準備。

b、戰(zhàn)略融資或并購

吸納中小型企業(yè)，并購補充企業(yè)短板成為這個階段上的企業(yè)發(fā)展的重點。從當前的投后管理工作來看，這一階段上的投后角色開始減弱，更多的是定期跟進，資源補充對接。至于到戰(zhàn)略層面，例如融資或并購，投后管理工作的深度還需要加強。

當然，被并購也是實現(xiàn)資本退出的路徑之一。一般企業(yè)在 B 輪左右就大致敲定被并購的意愿和可行性。當企業(yè)發(fā)展到 D 輪左右，如果希望被并購時，投后部門在此時應該協(xié)助對接產(chǎn)業(yè)內(nèi)或者可以形成戰(zhàn)略補充的企業(yè)，并協(xié)助對接。

4. IPO及以后

IPO及以后的投后管理工作相比較于前期而言，價值增加點就少了很多，但并不是代表不需要。定期的財務回訪，及必要事件的披露和跟進，確保企業(yè)在上市后能夠有效地增長和擴張，從而確保投資機構(gòu)的利益。在這個階段上，投后部門更多地擔任起醫(yī)生的職能，定期的體驗把脈確保企業(yè)一直在健康地發(fā)展。

a、案例分析

多數(shù)企業(yè) IPO 后都能夠有效地戰(zhàn)略擴張自己的版圖，但不乏有部分企業(yè)盲目收購。無論是戰(zhàn)略布局，還是投融資并購，企業(yè)不僅要了解清楚自身的產(chǎn)業(yè)格局，還要思考并購后的作為和增值。無論是商業(yè)模式上，還是技術層面，企業(yè)無論在哪個階段都不可停止創(chuàng)新。

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投后管理應避免的陷阱

如前文提及，各巨頭雖依次設有投后部門或者投后體系，但是投后部門所應發(fā)揮的職能或者應產(chǎn)生的價值也在各巨頭之間差別很大。這主要是由以下 3 點因素在制約著投后管理的價值。

1.執(zhí)行力

投后部門的多項舉措需要最終落實才具有價值，避免紙上談兵、虎頭蛇尾的事情出現(xiàn)。好的方案在團隊探討認定后，應盡快地落實。考慮到當前創(chuàng)業(yè)項目，尤其是早期項目，如果周期拖得太長，縱然再好的商業(yè)模式和團隊，也極有可能被拖死。當然企業(yè)也不能過分依賴于投后部門，但在不考慮周邊因素的情況下，投后部門應盡可能提升自身執(zhí)行力。必要時，應縮短決策及管理流程。

2.內(nèi)部有效配合

a、高管重視程度

類似于風控部門在企業(yè)中的作用，只有當企業(yè)遇到強風襲擊時才突顯價值。投后部門的價值應被高管高度重視起來，從而避免投后部門淪為一個掃尾后勤部門，遠遠降低了應有的價值。除了必要的激勵、參與和適度放權(quán)，機構(gòu)還要從戰(zhàn)略層面提升投后管理的價值，打造機構(gòu)強大的軟實力后盾。

b、制度化流程化

一般而言，從時間節(jié)點來看，在完成項目盡調(diào)并投資打款后直到項目完全退出之前都屬于投后管理的期間，但時間的劃分不足以區(qū)分投前投后，職責上的明確也很重要。投資機構(gòu)，尤其是中小型投資機構(gòu)，在忙于奔波項目的同時也需要建立完善的內(nèi)部管理體系，流程化操作。

c、投前投后搭配，避免內(nèi)部消耗

好的項目最終能夠得以退出，不僅是投前人員投得準投得好，還需要投后部門養(yǎng)得好退得及時。前后搭配，實力提升了，品牌也就起來了。投前投后職責明確，節(jié)點清晰的情況下，前后互相配合，避免內(nèi)部消耗。

3.投后是服務，也是管理

對于早期項目而言，投資機構(gòu)由于股權(quán)少控制力不強，其專門設置內(nèi)部獵頭的需求不大，且不能直接對投資機構(gòu)本身產(chǎn)生價值，同時，項目方不少被認為是去奪權(quán)。

在這種情況下，投資機構(gòu)的投后部門需要擺正自己的定位。投后管理第一角色是服務，這也就保證了在執(zhí)行業(yè)務的過程中，不得影響企業(yè)的正常運營。其設立的根本意義在于盡可能減少已投項目的各種風險，確保企業(yè)保值增值，從而確保投資機構(gòu)的投資價值。投后部門不僅是已投項目的服務部門，還得盡可能地提供各種管理咨詢，并完成項目退出。

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投后管理的影響因素

投后管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，它具有長期性、專業(yè)性和不確定性等特點。投后管理的實施以及效果受到宏觀環(huán)境方面的宏觀因素、被投企業(yè)以及投資機構(gòu)、本身等多重微觀因素的影響和制約。在此，以下為幾種主要的制約影響因素。

1.投資機構(gòu)自身的品牌與投后管理能力

投資機構(gòu)的投后管理的工作，除了受到投資機構(gòu)本身對投后管理工作的重視與否影響外，投資機構(gòu)的品牌影響力以及投后管理能力如何也影響著投后管理工作的具體執(zhí)行情況。投資機構(gòu)品牌影響力大且聲譽良好的投資機構(gòu)容易獲得被投企業(yè)的信任，從而對其開展投后管理工作有正向影響。反之，如果投資機構(gòu)因其品牌影響力不夠，且投后管理能力有限，被投企業(yè)對其警惕有加的情況下，對投資機構(gòu)的投后管理的效果有反向作用。

2.投資機構(gòu)在被投企業(yè)的占股比例

投資機構(gòu)在被投企業(yè)的占股比例較大，則在投資時可以爭取到董事會董事的職位，投后管理工作的投后監(jiān)管和增值服務可以通過董事會決議影響被投企業(yè)的重大決策。同時，投后管理機構(gòu)還可以派駐財務經(jīng)理長期駐守被投企業(yè)，對被投資企業(yè)的財務進行監(jiān)管。在股權(quán)比例較小的情況下， 股權(quán)投資機構(gòu)只是參于股東大會，對被投企業(yè)的運營情況獲取信息的機會較少，不利于投資機構(gòu)開展投后管理工作，投后監(jiān)管和增值服務的提供有較大難度。

3.被投企業(yè)所處的發(fā)展階段

被投企業(yè)所處的不同的成長階段， 投資機構(gòu)對其在投后管理中參與的程度與介入的方式有很大的不同。早期的被投企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者缺少創(chuàng)業(yè)管理的經(jīng)驗， 管理團隊往往不健全， 企業(yè)網(wǎng)絡資源缺乏，上下游的供應鏈尚未搭建或者不完善。因此，對于早期的被投資企業(yè)，股權(quán)投資機構(gòu)是否能發(fā)揮強大的力量，與其共度難關顯得至關重要。對于發(fā)展較為成熟的被投企業(yè)，股權(quán)投資機構(gòu)則更愿意給被投企業(yè)更多空間，僅通過一定手段實現(xiàn)投后監(jiān)管，有必要時在提供所需要的增值服務，投資機構(gòu)介入程度相對不那么深。

4.被投企業(yè)所處的行業(yè)

投資機構(gòu)對被投企業(yè)采用何種投后管理模式以及參與程度如何需要根據(jù)被投企業(yè)在何領域和決定。通常而言，高科技型的被投企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者屬于技術性人才居多，在商業(yè)和市場方面的開發(fā)能力不足，投資機構(gòu)會發(fā)揮自己的優(yōu)勢深度協(xié)助創(chuàng)始人做該方面的增值服務。另外，投資機構(gòu)會有選擇性的投資某些熟悉的行業(yè)和領域，使得投資的企業(yè)在某一領域內(nèi)形成生態(tài)圈，便于上下游整合和優(yōu)化，從而深入介入被投企業(yè)資本運作工作。

5.被投企業(yè)創(chuàng)業(yè)者接受幫助的意愿

投后管理工作不靠投資機構(gòu)單方面而決定，被投企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者是否愿意敞開接收投資機構(gòu)投資后的監(jiān)督和提供增值服務至關重要。被投企業(yè)接受幫助的程度很大程度影響到投資機構(gòu)的投后管理工作成效。如被投企業(yè)創(chuàng)始人對投資機構(gòu)較為信任，且愿意將企業(yè)發(fā)展方向及業(yè)務發(fā)展中所遇到的問題與投資機構(gòu)討論商量，則其所能夠享受的增值服務會更加周到細致。

轉(zhuǎn)載自金融民工的自我修養(yǎng)