綜述篇

策略一：替換掉原有系統(tǒng)，將并購企業(yè)作為收購企業(yè)的一個業(yè)務(wù)單元

　策略二：選用更為強(qiáng)大的系統(tǒng)替換原有系統(tǒng)

　適合情況：大型企業(yè)國際并購

　　典型企業(yè)：聯(lián)想集團(tuán)

　策略三：在原有系統(tǒng)中選用更適合并購后狀態(tài)的一種

　適合情況：平級并購，兩套系統(tǒng)各有優(yōu)劣

　　典型企業(yè)：香港地鐵公司、國泰航空公司

記者手記：必須對原有系統(tǒng)有所取舍

觀點(diǎn)篇

可想而知，IT整合工作對青島啤酒的IT部門來說非常重要。

首鋼總公司總經(jīng)理助理強(qiáng)偉——要規(guī)避異構(gòu)平臺的整合

　　強(qiáng)偉：企業(yè)在對并購企業(yè)進(jìn)行IT系統(tǒng)整合時要有清楚的IT策略

　　2009年8月8日，首鋼剛剛完成了對山西長治鋼鐵有限公司的重組，又在8月19日分別在貴州貴陽和新疆伊犁與當(dāng)?shù)卣捌髽I(yè)簽署了合作協(xié)議，將控股搬遷后的貴陽特殊鋼有限責(zé)任公司和伊犁的煉鐵企業(yè)興源實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司。2009年8月，首鋼在兩周內(nèi)整合三家異地鋼企的新聞屢見于報端。首鋼不但并購國內(nèi)鋼企，在國際市場上也有很多并購動作。IT整合是企業(yè)并購工作不可缺少的一部分，因此，作為首鋼總公司的信息化工作負(fù)責(zé)人，IT整合工作是首鋼總公司總經(jīng)理助理強(qiáng)偉工作的一部分。

　　強(qiáng)偉認(rèn)為，企業(yè)在對并購企業(yè)進(jìn)行IT系統(tǒng)整合的時候，要有非常清楚的IT策略;否則，新的技術(shù)不斷出現(xiàn)，把握不好的話企業(yè)就會遇到很多陷阱，亂了陣腳。

　　首鋼總公司信息化的整體策略是是采用統(tǒng)一信息化平臺，選用標(biāo)準(zhǔn)的軟件，進(jìn)行針對性的開發(fā)，將系統(tǒng)與管理緊密結(jié)合。對新并購企業(yè)，首鋼總公司采用同樣的策略替換掉原有系統(tǒng)。近年來，首鋼做了一些海外并購。針對海外并購的這些企業(yè)，首鋼采用了同樣的策略。通過長期的信息化實(shí)踐積累，首鋼已經(jīng)掌握了低成本快速實(shí)施的方法論，使得他們的IT整合工作變得比較輕松。

　　異構(gòu)平臺的整合很難成功，首鋼的這種策略有效地規(guī)避了這個問題。

　　強(qiáng)偉認(rèn)為，因?yàn)閾碛星逦恼暇€路和策略，首鋼在并購后進(jìn)行IT系統(tǒng)整合的時候沒有碰到過太多的問題。

　　科爾尼管理咨詢公司——合并前IT診斷七步走

　　國際知名咨詢公司科爾尼管理咨詢公司認(rèn)為，合并前的IT診斷可幫助公司加快實(shí)現(xiàn)合并收益，降低IT整合風(fēng)險。合并前IT診斷包括以下七大步驟：

　　第一步，確定財務(wù)成本和驅(qū)動因素(成本、流程和技能)的基線。本步驟記錄兩家公司的資本開支和運(yùn)營支出預(yù)算，對預(yù)算類別進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，使之具備同等代表性，提供比較基礎(chǔ)。

　　第二步，確定技術(shù)和員工數(shù)量基線。列出現(xiàn)有應(yīng)用程序和基礎(chǔ)設(shè)施的清單，涵蓋運(yùn)營、網(wǎng)絡(luò)、桌面和幫助臺。該診斷還記錄兩家公司的組織結(jié)構(gòu)并予以標(biāo)準(zhǔn)化。

　　第三步，評估風(fēng)險和兼容性。優(yōu)先評估高風(fēng)險項(xiàng)目，制定恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險緩解計劃，記錄關(guān)鍵業(yè)務(wù)部和IT主管的顧慮。同時，識別成功整合所需的關(guān)鍵項(xiàng)目，并確定執(zhí)行方法。

　　第四步，制定合并首日計劃，識別短期或快贏機(jī)會。明確合并首日所須完成的全部工作，要首先關(guān)注那些能夠迅速實(shí)現(xiàn)的活動或快贏舉措。

　　第五步，制定中、長期戰(zhàn)略和行動計劃。為執(zhí)行復(fù)雜度更高、期限更長的任務(wù)，必須確定資源和預(yù)算的優(yōu)先級和時間安排。確定對應(yīng)用程序和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的戰(zhàn)略投資，以支持新的業(yè)務(wù)模式。

　　第六步，規(guī)劃合并情景，編寫商業(yè)案例。制定多種整合模式，支持合并方法;運(yùn)用甄選標(biāo)準(zhǔn)，選擇恰當(dāng)?shù)恼戏桨?為首選方案編寫商業(yè)案例，促進(jìn)最后遴選。

　　第七步，制定實(shí)施路徑圖并確定IT投資需求。在這一步，所有的努力旨在確保公司在管控權(quán)交接后穩(wěn)定發(fā)展，同時加強(qiáng)溝通，促進(jìn)變革管理。此外，還應(yīng)就針對全球、區(qū)域和國家的具體整合計劃、相互關(guān)系，以及如何處理意外的問題和成本，作出關(guān)鍵決策。

　　(文章來源《中國計算機(jī)報》)