綜述篇

策略一：替換掉原有系統(tǒng)，將并購(gòu)企業(yè)作為收購(gòu)企業(yè)的一個(gè)業(yè)務(wù)單元

　策略二：選用更為強(qiáng)大的系統(tǒng)替換原有系統(tǒng)

　適合情況：大型企業(yè)國(guó)際并購(gòu)

　　典型企業(yè)：聯(lián)想集團(tuán)

　策略三：在原有系統(tǒng)中選用更適合并購(gòu)后狀態(tài)的一種

　適合情況：平級(jí)并購(gòu)，兩套系統(tǒng)各有優(yōu)劣

　　典型企業(yè)：香港地鐵公司、國(guó)泰航空公司

記者手記：必須對(duì)原有系統(tǒng)有所取舍

觀點(diǎn)篇

可想而知，IT整合工作對(duì)青島啤酒的IT部門(mén)來(lái)說(shuō)非常重要。

首鋼總公司總經(jīng)理助理強(qiáng)偉——要規(guī)避異構(gòu)平臺(tái)的整合

　　強(qiáng)偉：企業(yè)在對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行IT系統(tǒng)整合時(shí)要有清楚的IT策略

　　2009年8月8日，首鋼剛剛完成了對(duì)山西長(zhǎng)治鋼鐵有限公司的重組，又在8月19日分別在貴州貴陽(yáng)和新疆伊犁與當(dāng)?shù)卣捌髽I(yè)簽署了合作協(xié)議，將控股搬遷后的貴陽(yáng)特殊鋼有限責(zé)任公司和伊犁的煉鐵企業(yè)興源實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司。2009年8月，首鋼在兩周內(nèi)整合三家異地鋼企的新聞屢見(jiàn)于報(bào)端。首鋼不但并購(gòu)國(guó)內(nèi)鋼企，在國(guó)際市場(chǎng)上也有很多并購(gòu)動(dòng)作。IT整合是企業(yè)并購(gòu)工作不可缺少的一部分，因此，作為首鋼總公司的信息化工作負(fù)責(zé)人，IT整合工作是首鋼總公司總經(jīng)理助理強(qiáng)偉工作的一部分。

　　強(qiáng)偉認(rèn)為，企業(yè)在對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行IT系統(tǒng)整合的時(shí)候，要有非常清楚的IT策略;否則，新的技術(shù)不斷出現(xiàn)，把握不好的話企業(yè)就會(huì)遇到很多陷阱，亂了陣腳。

　　首鋼總公司信息化的整體策略是是采用統(tǒng)一信息化平臺(tái)，選用標(biāo)準(zhǔn)的軟件，進(jìn)行針對(duì)性的開(kāi)發(fā)，將系統(tǒng)與管理緊密結(jié)合。對(duì)新并購(gòu)企業(yè)，首鋼總公司采用同樣的策略替換掉原有系統(tǒng)。近年來(lái)，首鋼做了一些海外并購(gòu)。針對(duì)海外并購(gòu)的這些企業(yè)，首鋼采用了同樣的策略。通過(guò)長(zhǎng)期的信息化實(shí)踐積累，首鋼已經(jīng)掌握了低成本快速實(shí)施的方法論，使得他們的IT整合工作變得比較輕松。

　　異構(gòu)平臺(tái)的整合很難成功，首鋼的這種策略有效地規(guī)避了這個(gè)問(wèn)題。

　　強(qiáng)偉認(rèn)為，因?yàn)閾碛星逦恼暇€路和策略，首鋼在并購(gòu)后進(jìn)行IT系統(tǒng)整合的時(shí)候沒(méi)有碰到過(guò)太多的問(wèn)題。

　　科爾尼管理咨詢公司——合并前IT診斷七步走

　　國(guó)際知名咨詢公司科爾尼管理咨詢公司認(rèn)為，合并前的IT診斷可幫助公司加快實(shí)現(xiàn)合并收益，降低IT整合風(fēng)險(xiǎn)。合并前IT診斷包括以下七大步驟：

　　第一步，確定財(cái)務(wù)成本和驅(qū)動(dòng)因素(成本、流程和技能)的基線。本步驟記錄兩家公司的資本開(kāi)支和運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算，對(duì)預(yù)算類(lèi)別進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，使之具備同等代表性，提供比較基礎(chǔ)。

　　第二步，確定技術(shù)和員工數(shù)量基線。列出現(xiàn)有應(yīng)用程序和基礎(chǔ)設(shè)施的清單，涵蓋運(yùn)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)、桌面和幫助臺(tái)。該診斷還記錄兩家公司的組織結(jié)構(gòu)并予以標(biāo)準(zhǔn)化。

　　第三步，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和兼容性。優(yōu)先評(píng)估高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，制定恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃，記錄關(guān)鍵業(yè)務(wù)部和IT主管的顧慮。同時(shí)，識(shí)別成功整合所需的關(guān)鍵項(xiàng)目，并確定執(zhí)行方法。

　　第四步，制定合并首日計(jì)劃，識(shí)別短期或快贏機(jī)會(huì)。明確合并首日所須完成的全部工作，要首先關(guān)注那些能夠迅速實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)或快贏舉措。

　　第五步，制定中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃。為執(zhí)行復(fù)雜度更高、期限更長(zhǎng)的任務(wù)，必須確定資源和預(yù)算的優(yōu)先級(jí)和時(shí)間安排。確定對(duì)應(yīng)用程序和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的戰(zhàn)略投資，以支持新的業(yè)務(wù)模式。

　　第六步，規(guī)劃合并情景，編寫(xiě)商業(yè)案例。制定多種整合模式，支持合并方法;運(yùn)用甄選標(biāo)準(zhǔn)，選擇恰當(dāng)?shù)恼戏桨?為首選方案編寫(xiě)商業(yè)案例，促進(jìn)最后遴選。

　　第七步，制定實(shí)施路徑圖并確定IT投資需求。在這一步，所有的努力旨在確保公司在管控權(quán)交接后穩(wěn)定發(fā)展，同時(shí)加強(qiáng)溝通，促進(jìn)變革管理。此外，還應(yīng)就針對(duì)全球、區(qū)域和國(guó)家的具體整合計(jì)劃、相互關(guān)系，以及如何處理意外的問(wèn)題和成本，作出關(guān)鍵決策。

　　(文章來(lái)源《中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)》)