在華為，律師對(duì)業(yè)務(wù)的介入很深，法務(wù)部具有增值的功能已經(jīng)成為華為的文化。華為法務(wù)部的員工近千人，法務(wù)部包括兩大塊，一個(gè)是律師部門，另外是知識(shí)產(chǎn)權(quán)部門。華為最新通知宋柳平，華為首席法務(wù)官，同時(shí)也是華為技術(shù)有限公司副總裁。在職務(wù)設(shè)置上，可以看出華為對(duì)法務(wù)部門的重視程度。法務(wù)官宋柳平直接向任正非匯報(bào)工作，對(duì)華為的項(xiàng)目有一票否決權(quán)。華為公司的管理流程設(shè)置上，法務(wù)部的控制點(diǎn)幾乎融入所有的業(yè)務(wù)流程，離開了法務(wù)部，業(yè)務(wù)就無(wú)法展開。為保障法務(wù)部門發(fā)揮作用，法務(wù)流程有IT支撐。很多事情法務(wù)部門不同意就走不下去，它的控制點(diǎn)在IT程序上設(shè)置，防止人為因素。華為的理念：每一個(gè)事情都離不開法律！

資料源于華為法務(wù)部長(zhǎng)郭世棧的講話，通過(guò)在華為的法務(wù)工作經(jīng)歷，講述了華為在市場(chǎng)化機(jī)制下公司法務(wù)部門的戰(zhàn)略價(jià)值和定位。首先我想先給大家介紹一下華為的基本情況。華為在中國(guó)市場(chǎng)化機(jī)制下的企業(yè)里可能算是做得比較成功的一個(gè)公司。公司在88年成立，今年是第26年。這個(gè)公司極具傳奇色彩，在成立的時(shí)候，注冊(cè)資本只有2萬(wàn)塊錢，當(dāng)時(shí)只有14個(gè)人，其中還包括了6個(gè)股東，每個(gè)股東出資3000多塊錢，最后共出資2萬(wàn)塊錢，注冊(cè)了最早的華為公司。到去年的時(shí)候，公司成立25周年，公司的銷售收入已經(jīng)達(dá)到2400億，并且利潤(rùn)達(dá)到200多億人民幣。去年的數(shù)據(jù)里面，銷售收入是增長(zhǎng)了10%左右，但是利潤(rùn)的增長(zhǎng)是30%。那么在這么一個(gè)快速發(fā)展、大規(guī)模的公司下面，應(yīng)該建立一個(gè)怎樣的法務(wù)體系呢?接下來(lái)我們介紹一下華為的法務(wù)體系。我想用幾個(gè)數(shù)字來(lái)描述，第一個(gè)就是整個(gè)法務(wù)部的員工現(xiàn)在有500多人，這里面包括兩大塊，一個(gè)是法律部門，就是律師部門，另外一個(gè)就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)部門。并且這500個(gè)人全部都是公司員工，不包括外聘律所。外聘律所在每個(gè)國(guó)家都會(huì)有3個(gè)以上的律師事務(wù)所做合作，并且三個(gè)律所各有分工。第二個(gè)是每年的業(yè)務(wù)量，每年大概有4000億的交易規(guī)模。為什么是4000億呢?銷售額是2400億，再加上電信設(shè)備的采購(gòu)，一進(jìn)一出，再加上基建，至少有4000億左右的規(guī)模。這4000億的合同，評(píng)審和風(fēng)險(xiǎn)控制都由法律部門來(lái)負(fù)責(zé)。第三個(gè)數(shù)字是任何時(shí)候同時(shí)在處理的法律糾紛應(yīng)該是超過(guò)1000多件。這個(gè)就包括全球各個(gè)國(guó)家的，總共100多個(gè)國(guó)家，每個(gè)國(guó)家多的時(shí)候有五六十件，少的大概有十來(lái)件。第四個(gè)數(shù)字就是專利數(shù)量。華為基本上現(xiàn)在一年平均大概5000件左右的新的專利申請(qǐng)，總的大概有7萬(wàn)件，85%以上都是發(fā)明專利。因?yàn)槿A為每年銷售額的10%是要用來(lái)做研發(fā)的，研發(fā)金額的10%是要用來(lái)做預(yù)言，要整專利的，就去年來(lái)看，大概有20億左右的投入是用來(lái)生產(chǎn)專利的。法務(wù)對(duì)公司、對(duì)公司的戰(zhàn)略到底有什么戰(zhàn)略價(jià)值，就是法務(wù)部門在公司到底是什么樣一個(gè)價(jià)值。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的思考和總結(jié)，我們理解大概有三個(gè)方面的意義跟價(jià)值。第一個(gè)叫“使能器”。很多公司法律部門基本上屬于一個(gè)支撐部門或者內(nèi)部服務(wù)部門，但在華為我們的定位還是一個(gè)叫做說(shuō)“使能器”，離開了它業(yè)務(wù)無(wú)法展開的。所以它是業(yè)務(wù)的一個(gè)助推器，或者說(shuō)使業(yè)務(wù)順利發(fā)展的一個(gè)保障。比如說(shuō)在全球100多個(gè)國(guó)家，你要去開展業(yè)務(wù)，你一定要設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，從早期的代理處、辦事處到后面的子公司，到后面的一個(gè)國(guó)家若干個(gè)子公司，不同的運(yùn)營(yíng)的需要，有若干個(gè)子公司。設(shè)立之后，每年的維護(hù)，比如組織開董事會(huì)，年審、年檢等的這些維護(hù)，相當(dāng)于在每個(gè)國(guó)家的立足之本，這可能是第一個(gè)你要去做的事。我們每類合同都要制定合同模板，每個(gè)合同都要經(jīng)過(guò)法務(wù)部門的評(píng)審，沒(méi)有法務(wù)部的簽字，沒(méi)后面就簽不了合同，基本上就是這個(gè)機(jī)制。整個(gè)華為法務(wù)部的控制點(diǎn)幾乎融入所有的業(yè)務(wù)流程，每一個(gè)事情都離不開法律，有很多事情法務(wù)部門不完成就走不下去。因?yàn)樗牧鞒逃蠭T支撐，它的控制點(diǎn)就起了作用。再比如說(shuō)這個(gè)專利，剛才我介紹愛立信、朗訊等這幾個(gè)公司都是世界上原來(lái)領(lǐng)先我們二十年的企業(yè)，這些公司在電信的每一個(gè)領(lǐng)域都部署了很多專利。在中國(guó)做他可能拿你沒(méi)辦法，但是一到美國(guó)、歐洲、日本、韓國(guó)，他就拿專利來(lái)搞你。其實(shí)我去華為的那個(gè)時(shí)候，也就是96年的時(shí)候，我進(jìn)華為主要因?yàn)槲以瓉?lái)在北大學(xué)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，當(dāng)時(shí)的定位是說(shuō)，要重視專利，要準(zhǔn)備怎么樣未來(lái)跟西方公司打?qū)＠麘?zhàn)爭(zhēng)，怎么樣我們出國(guó)的時(shí)候他們不能因?yàn)閷＠氖虑樽屛覀兂霾蝗ァＲ簿褪钦f(shuō)我們通過(guò)大概長(zhǎng)達(dá)二十年之久來(lái)布局這個(gè)專利。在西方的任何一個(gè)國(guó)家，在美國(guó)、在歐洲，我都可以去賣，他拿專利擋不住你，這是一個(gè)很重要的一個(gè)意義。還有內(nèi)部反腐敗，華為16萬(wàn)員工，總會(huì)有一些人出問(wèn)題，怎么樣去調(diào)查包括怎么進(jìn)行法律制裁，這個(gè)也是法律部門的一個(gè)很重要的職責(zé)。第二個(gè)戰(zhàn)略價(jià)值就是說(shuō)我們戰(zhàn)略的進(jìn)攻和防守，這個(gè)主要體現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)方面。簡(jiǎn)單來(lái)講，打個(gè)比方就是法律部門是一個(gè)企業(yè)的軍隊(duì)。就是說(shuō)企業(yè)跟企業(yè)之間，尤其是市場(chǎng)化的機(jī)制下面，企業(yè)跟企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有很多時(shí)候是你死我活的。剛開始七八個(gè)公司的時(shí)候基本上都是混戰(zhàn)，最后剩的不過(guò)兩三家。在這個(gè)混戰(zhàn)過(guò)程中，第一你要趕超前面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，第二你要防止后面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)反超你。這個(gè)是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不二法則，基本上你要始終保持這種戰(zhàn)略的進(jìn)攻與防守。華為的戰(zhàn)略防守和戰(zhàn)略進(jìn)攻都是非常成功的，頂住了思科、愛立信、諾基亞的圍剿，同時(shí)又把UT斯達(dá)康、港灣等潛在的勁敵消滅在成長(zhǎng)早期。第三是風(fēng)險(xiǎn)管理，我們很重要的一個(gè)原則就是說(shuō)官司再多不怕，不要緊，但是一定要確保不要出一個(gè)巨額的賠償。如果突然一個(gè)官司要賠償十億美金，那公司今年就完蛋了。所以我們最終目標(biāo)就是不要讓公司發(fā)生這種惡性事件，這種惡性事件在國(guó)外其實(shí)是特別常見特別多的。但是比較值得慶幸的就是法律部門把這些都處理得比較好，就是基本上避免這種惡性事件。法務(wù)部門除了做支持之外也有很多主動(dòng)的管理，比如說(shuō)我在04年重組法律部的時(shí)候，我們就把全公司的業(yè)務(wù)做了梳理，每個(gè)業(yè)務(wù)里面有些什么樣的法律需求，哪些地方有些法律的風(fēng)險(xiǎn)，我們做了一個(gè)全面的梳理。最后所有的公司業(yè)務(wù)梳理下來(lái)，總共有多少類涉及法律的業(yè)務(wù)活動(dòng)，涉及多少個(gè)法律的環(huán)節(jié)，在哪些環(huán)節(jié)上需要法律的支持，哪些地方需要合同的模板，總共從法律的層面需要多少個(gè)流程，有這么一個(gè)全局的完整的東西，作為法務(wù)的最高的管理者來(lái)講，就有一個(gè)特別清晰的視野，并且在跟公司的各個(gè)業(yè)務(wù)部門、跟公司CEO溝通的時(shí)候，就有一個(gè)總體的全視圖，溝通起來(lái)特別流暢特別順暢。同時(shí)我們也做了一些總結(jié)，就是怎么樣才能更好的體現(xiàn)法務(wù)部門的核心價(jià)值。我有幾個(gè)思考，第一個(gè)就是說(shuō)我們的角色雖然是一個(gè)支撐功能，一個(gè)CEO的參考、董事會(huì)的助手，但實(shí)際上我們的每一個(gè)考慮每一個(gè)決策每一個(gè)意見，我們都要換位思考，站在公司一把手的角度去思考，比如說(shuō)公司應(yīng)該怎么發(fā)展，這個(gè)公司發(fā)展下來(lái)法律上我們應(yīng)該怎么做，跟公司的管理層才有一個(gè)共同的語(yǔ)言體系、共同的思維體系。我總結(jié)為什么我們很多律師跟業(yè)務(wù)部門跟公司主管跟公司領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)候話說(shuō)不到一塊，主要還是因?yàn)楣镜念I(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是我們的業(yè)務(wù)要怎么發(fā)展，我們今年要達(dá)到什么財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是律師經(jīng)常跟別人講的是這里面有什么法律風(fēng)險(xiǎn)，就是你跟他講的不是同一個(gè)事，你講的不是他關(guān)心的，所以他就覺(jué)得你不重要，或者說(shuō)你是一個(gè)總是來(lái)攔住他的，給他提問(wèn)題的。所以我們首先得站在管理層的角度，去考慮要做什么，在法律上要怎么支持他，怎么讓它成為可能。問(wèn)題提出來(lái)要怎么解決，這更容易得到他的認(rèn)可。第二點(diǎn)就是說(shuō)，我們要盡可能的把我們的法律的控制點(diǎn)和法律的控制模式融入公司的主業(yè)務(wù)流程，而不是主流程體外的東西。很多大公司都有特別成熟的業(yè)務(wù)流程，我們把我們的控制點(diǎn)嵌入到他的業(yè)務(wù)總流程里去，他就繞不開你。法律的最大的問(wèn)題就是說(shuō)他可能繞開你，不用管你，但是如果“水”流到這里，不經(jīng)過(guò)你這里他就流不下去，那你這個(gè)事自然就解決了。第三個(gè)就是風(fēng)險(xiǎn)全視圖，我認(rèn)為是挺有價(jià)值的，就是說(shuō)你得說(shuō)得清楚，咱們法務(wù)主管我說(shuō)得清楚在公司不同業(yè)務(wù)里面，到底承擔(dān)什么角色，做什么，這樣就很容易跟人家有共同語(yǔ)言。第四個(gè)我認(rèn)為很重要的一個(gè)東西，就是要在大戰(zhàn)中凸顯價(jià)值。法務(wù)部門其實(shí)我們有點(diǎn)尷尬，就是說(shuō)你的官司太多了，那公司就會(huì)說(shuō)，你看，你這法律是怎么在管的，那么多官司，風(fēng)險(xiǎn)防范沒(méi)做好。但要是老沒(méi)有官司打，公司又會(huì)說(shuō)，你看，公司也沒(méi)啥事嘛，要法務(wù)干什么。所以對(duì)我們來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為官司多不一定好，但是有幾個(gè)大訴訟也不是壞事。華為的法務(wù)部很受重視，一方面是因?yàn)楣緞?chuàng)始人意識(shí)比較強(qiáng)，但是也和這么多年，有這么多大案子有最重要的關(guān)系。我的樸素的總結(jié)就是，一個(gè)企業(yè)要是重視法律，要么就是嘗到了甜頭，要么就是嘗到了苦頭，這兩個(gè)事兒只要有一個(gè)，公司老板都會(huì)很重視。要是兩個(gè)都沒(méi)有，你要靠說(shuō)它自然低認(rèn)為很重要，確實(shí)比較難。同時(shí)我們還思考就是到底應(yīng)該強(qiáng)調(diào)內(nèi)部律師的控制，不需要很多人，還是主要依靠外部律師。這點(diǎn)其實(shí)我們跟很多人也探討過(guò)，我們的總結(jié)就是，第一，日常性的東西、業(yè)務(wù)流程性的東西、內(nèi)控性的東西，只能用內(nèi)部律師。外部律師一來(lái)他永遠(yuǎn)不可能比你更了解你公司，二來(lái)你什么事都找外部律師費(fèi)用肯定很高。第二，有很多專業(yè)性的項(xiàng)目，比如訴訟、投資并購(gòu)包括一些勞工法的問(wèn)題、稅的問(wèn)題，我們的考慮都是用外部律所。所以，華為在全球的所有的國(guó)家，基本上有三類的律所所來(lái)支撐。第一就是有一個(gè)訴訟的律所，第二就是有一個(gè)勞工法的律所，第三就是有個(gè)稅的律所或顧問(wèn)來(lái)支撐，至少有這三個(gè)，因?yàn)檫@三個(gè)是特別本土化的。但是凡是日常交易類的合同，因?yàn)槿蚨疾畈欢啵覀儍?nèi)部律師能處理得了。并且我們內(nèi)部有特別詳細(xì)的模板、授權(quán)，比如什么樣的條款一線律師就可以定，什么樣的條款地區(qū)的法務(wù)總監(jiān)才能定，什么樣的條款必須要報(bào)到總部審批，這些是比較清楚的，所以交易的東西是自己定的。

華為對(duì)于內(nèi)外部的合規(guī)要求都是極為嚴(yán)格的，華為從依賴個(gè)人，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足顧客需求的、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，就是在任正非1997年訪問(wèn)了IBM等公司，決定開始管理體系的變革和建設(shè)開始的。任正非當(dāng)時(shí)就提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革指導(dǎo)思想，這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關(guān)鍵之所在，并以此建立了自己內(nèi)部合規(guī)的習(xí)慣。而“構(gòu)建和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，讓華為成為對(duì)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)卓有貢獻(xiàn)的企業(yè)公民。”這是任正非及華為對(duì)于內(nèi)外合規(guī)的理解和選擇。

來(lái)源：情深法濃