工效掛鉤的系數(shù)

工效掛鉤的系數(shù)在１１％左右，這個(gè)就算微低，算高也不算高，微高就等于除外。從０．５開始算，像電動(dòng)車就是０．５－０．７，摩托車０．７－０．９。平均耗電量就是這么計(jì)算的。我剛開始也同樣的問題，換了８節(jié)三菱電機(jī)１２０ｖ５０ａｈ／５ａ交流整流二極管（標(biāo)稱２３００ｗ）。 效果就出來了！我用著電池１００－１３０ｍａ出３０－４０安時(shí)，每天使用大概在５節(jié)交流電機(jī)轉(zhuǎn)３．３小時(shí)左右，換電池?fù)Q了五七次還剩下些，同樣０．５５度電，換電池給電機(jī)沖到１３０安時(shí)還剩不到０．２，后面換１２ｖ７ａ三毛多的交流整流二極管也就每節(jié)省２－４安時(shí)！一個(gè)月掉電３－４節(jié)整流二極管的電量，總共電池６０００多安時(shí)也就用了幾個(gè)月，換電池電池至少要用十多年，整流二極管能用一二十年的。至于其他賣家鼓吹的什么大容量，我覺得還是謹(jǐn)慎點(diǎn)，應(yīng)該用能供上負(fù)載，省電，好維護(hù)來看，所以最好用８節(jié)，或者１０節(jié)，換電池是更不合適的。找了一圈沒有解決辦法的，都在胡扯，差不多就把電池放著。 電池倉(cāng)之間貼張紙條，標(biāo)著用了兩年都能換電池了，就有人來?yè)Q了。我的電池八節(jié)總共用了一年半，最近再用太少了，電池壞了。

工效掛鉤制度

工效掛鉤制度。通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)達(dá)成地方工地分解任務(wù)，每年薪酬分配全部是地方組織分配，最終通過工效考核，使薪酬更加完善，培養(yǎng)基層生產(chǎn)管理人員，簡(jiǎn)化農(nóng)民工中介費(fèi)，有效降低農(nóng)民工薪酬，解決底層農(nóng)民工社保難題，為農(nóng)民工輸送中介資源，解決農(nóng)民工“去農(nóng)業(yè)”難題。以分工合作，而不是個(gè)人獨(dú)立生產(chǎn)，以合作共贏，而不是獨(dú)立生產(chǎn)，最終解決企業(yè)“去政府”難題。想要改變工地農(nóng)民工就要從工效掛鉤入手，打破原有人力資源管理體系，不能打破原有的層級(jí)管理模式，比如一個(gè)年調(diào)薪比例為２０％，等調(diào)整后調(diào)整為全年３個(gè)指標(biāo)調(diào)整，達(dá)不到年調(diào)薪比例要求就降薪調(diào)整，否則就降薪調(diào)整，比如第一年應(yīng)調(diào)整１０％第二年２０％，第三年３０％。可以將前兩年工效掛鉤第三年以后以工效考核為主，以年調(diào)薪指標(biāo)為輔的方式推行。以工效掛鉤為核心，設(shè)計(jì)以下３個(gè)指標(biāo)：１）工效考核方案：即分工程使用勞動(dòng)力人數(shù)，工效比，工時(shí)，合作率，結(jié)構(gòu)調(diào)整，檢驗(yàn)合格率。 ２）招工：年底定崗定編，年前人手足夠。第一年年初機(jī)械化或者視情況放養(yǎng)，月底看情況上機(jī)械化使用工人。３）資料：參考工效比提升考核。

工效掛鉤考核辦法

工效掛鉤考核辦法確定掛鉤辦法之前，咱們先了解一下“生產(chǎn)運(yùn)行考核辦法”這個(gè)概念。工效掛鉤是把企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，除了通過各月的銷售統(tǒng)計(jì)表進(jìn)行對(duì)比，還要通過各年的月度現(xiàn)場(chǎng)管理狀況的表格，對(duì)比效果。如銷售對(duì)比，生產(chǎn)對(duì)比，生產(chǎn)率對(duì)比，員工滿意度對(duì)比，各部門目標(biāo)達(dá)成情況對(duì)比等。這些數(shù)據(jù)能充分反映咱們企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)行問題。這個(gè)考核辦法，不管你是一個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)考核，還是一年的現(xiàn)場(chǎng)考核，都適用的，因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)，都是近期能夠掌握的數(shù)據(jù)。每次考核要考核哪些數(shù)據(jù)的問題，是每個(gè)企業(yè)都要想辦法解決的。 比如人效，要考核人均生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)，而人均生產(chǎn)過程所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，除了用銷售統(tǒng)計(jì)表之外，還要有各個(gè)生產(chǎn)周期，各個(gè)項(xiàng)目的人員情況的表格。過程數(shù)據(jù)能為我們提供制定產(chǎn)品和銷售策略時(shí)的基礎(chǔ)信息。那個(gè)月誰(shuí)有多少人，也要考核一下，是不是沒有現(xiàn)場(chǎng)就無(wú)法考核銷售運(yùn)營(yíng)？你都要做好建檔記錄，所有人的員工情況如何，統(tǒng)計(jì)幾張表格，分別給各業(yè)務(wù)部門和不同的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)作為建檔用。 正常情況下，每年６月和１２月是兩個(gè)考核重點(diǎn)時(shí)間點(diǎn)，新年開始之前在這個(gè)考核中要考核一下；而對(duì)于老員工而言，那年他能進(jìn)新人，都好好表現(xiàn)一下，轉(zhuǎn)正可能就能給發(fā)放個(gè)半年工資。有些東西考核起來很困難，有些考核沒意義。為什么考核沒意義呢？很多企業(yè)是不愿意考核的，但企業(yè)往往為了業(yè)績(jī)連續(xù)穩(wěn)定上升，總不能不考核吧？既然考核，考核到底有沒有意義？這個(gè)問題很值得我們深入思考。下面我談?wù)剬?duì)企業(yè)考核的看法。考核有沒有意義，關(guān)鍵在于企業(yè)的營(yíng)收和銷售額，銷售額一增加，企業(yè)營(yíng)收就高，銷售額一增加，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況就好；考核不到位，銷售額一增加，經(jīng)營(yíng)就好。 企業(yè)考核的意義是銷售額增加、人均收入增加，但不能追求銷售額的持續(xù)增加。比如你們公司銷售額每年２０億，人均銷售額２０００，那么這個(gè)３０％的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)于你公司而言，意義不大。企業(yè)考核的目的：１．找到企業(yè)現(xiàn)有狀況的制度漏洞和不足。這個(gè)工作就是每年統(tǒng)計(jì)各部門完成銷售額、收入，除以員工人數(shù)，比較差距就可以了。 工作中沒有盡到帶頭作用的部門，必須予以重點(diǎn)考核。２．明確各業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)體系是如何設(shè)定的。銷售部、運(yùn)營(yíng)部等對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)的側(cè)重會(huì)不同，對(duì)不同職能負(fù)責(zé)人的要求也不同。比如運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，是向制定運(yùn)營(yíng)政策、規(guī)章、項(xiàng)目推進(jìn)等指標(biāo)。 不同的項(xiàng)目類型可能又會(huì)不同，比如新店開業(yè)前的內(nèi)部客流量、新客量、設(shè)備安裝效率，新店開業(yè)后的培訓(xùn)率，各類促銷活動(dòng)引流新客和老客等等。這種工作重心的不同，需要運(yùn)營(yíng)部門的人員每年對(duì)各自的指標(biāo)重。