分析競爭力要細化
所謂競爭力，就是指別人沒有你卻有，或者別人雖然也有但與你差距很大的地方。要打造競爭力，首先要找出一個團隊的優勢所在。但在分析團隊競爭力時，需要細化到具體的競爭點，強調“點”而非“面”。比如，我們不能說我擅長公司法務，我們很專業，這些并不足以形成競爭力，而是要進一步深入。細剖在與同樣也很“專業”的同行面前，我們有什么更強的地方。

以方圖為例，團隊的“調查取證能力”在客戶和同行中都是比較受到認可的，這個就可以成為我們的競爭力之一，而不是我們“專注于疑難知識產權訴訟”，那是定位，不是競爭力。
找出團隊的競爭基因
任何團隊都是有他的競爭基因的。找到核心競爭力后，要進一步分析。為什么我們能在這一方面做得比較好，原因何在？找到原因，才能升華。每個團隊都有自己的競爭基因，就是從團隊成立之初可能就已有雛形了。“調查取證能力”能夠成為方圖的優勢，是因為我們早年還沒有成立律所時，合伙人就干過調查取證的業務。調查取證經驗是從10年前就開始逐漸累積的。我在團隊因為是從律師助理做起來的，早年經常到各個省份出差，辦理公證、工商投訴、與公安部門打交道等。再后來成為團隊的合伙人，與一般只是做訴訟工作的律師相比，對于調查取證的基礎事務自然是更為熟悉。由于合伙人有較多的調查取證實務經驗，對于如何開展調查業務、培訓調查員、建立系統的調查取證制度，自然就更有心得。
自己的競爭優勢如何轉化為團隊的競爭優勢。
前面說到方圖的合伙人有調查取證基因。但是合伙人有不代表團隊有，如何能把合伙人會的東西輻射到整個團隊，形成團隊的競爭優勢，這既有歷史的客觀因素，也有人為的主觀選擇。

最初我們有培訓律師助理辦理調查取證，但對于難度系數非常高的案件，還是需要合伙人自己去做。在2013年辦理的一個刑事案件中，由于要調查犯罪嫌疑人工廠和倉庫實在是難度太大，案件推不動，我和陳律師多次前往當地調查。其中有一次特別印象深刻，我們一共去了4個人。我帶一個實習律師去對方的貼牌加工廠拜訪，和犯罪嫌疑人去茶樓喝茶。陳律師帶著另外一位同事，在茶樓下蹲點，等對方下來后跟車。如此種種，循環數次，終于踹破了對方三個侵權工廠，入刑十余人，是辦理得比較成功的重大刑事案件。

雖然這個案件的結果比較理想，但也引發了我們團隊的反思。一個案件調查取證工作需要合伙人或骨干律師親自全程參與，這個成本實在是太高了，倘若合伙人常年奔赴調查第一線，團隊要想大力發展談何容易。

之后，我們在調查人員的招聘和培養上做了很大投入，逐漸形成了現在的“1+1+1”模式，即合伙人統籌、主辦律師跟進、調查員前線作戰。同時，注重對律師助理調查能力的培養。與別的團隊有所區別的是，在我們團隊，律師不僅僅是要會辦案能開庭，還要能進工廠取證。新來的律師助理，基本上都要去侵權重災區轉上幾圈。

同樣，合伙人開庭能力強，能辦好案件，這不算什么有力武器。因為你再厲害，也只是一個人。能夠讓一個團隊的多個人都能沖鋒上陣，那才是真正的競爭力。從某種程度來說，我們制定各種案件制度，形成流程，反復培訓，其實都是在致力于將某個人的辦案能力嫁接、輻射到整個團隊。所以，一個團隊的負責人，不僅是要嘗試新領域、迅速提升技能，還要不斷思考，如何將你所知、所得、所掉的坑，讓團隊其他成員都吸收，并養成工作習慣，而培訓或制度都只是手段，不是目的。長此以往，就會形成團隊共享、技能迭代、新人迅速驅同的良性循環，并且這種文化很堅固，不容易被破壞。
各個競爭點要串聯起來，形成系統
要想把知產訴訟作為核心產品，僅調查取證一個競爭點當然不行，還要有過硬的案件分析、證據組織、開庭、文書撰寫能力等。所以在訴訟中關鍵的據點上都得下苦功夫，也許有的據點更強，有的會稍微弱些，但必須缺一不可，在各個點上都有較強優勢，才能串點成面，形成系統。

如何讓競爭力系統化？我個人建議可以制作一張“競爭分析地圖”。首先，把你潛意識覺得團隊比較有競爭力的版塊列出來（其實有時往往可能是自己想做的版塊，而非優勢所在）。然后再把這一版塊中的幾個重要據點羅列出來。假設是這個版塊是“知識產權訴訟”，那它相應的據點就是：法律關系分析、訴訟策略制定、調查取證、證據組織及呈現、庭審、法律文書、訴訟經驗。設定每個據點總分為10分，給每個據點進行打分。
通過上述兩個模型的比較，我們可以看，模型一的團隊在各個環節，已較為成熟，完全有能力在各個據點上齊頭并進，接下來要做的就是在最高分的調查取證和證據組織進一步精進，同時補齊訴訟策略制定，團隊的核心競爭力已經成型。

模型二則更傾向于應當屆定為初創型知產團隊。這樣的團隊，要想在多個據點齊頭并進，難度很大，必須有所取舍。首先，要在幾個重要據點中再次篩選，選擇最重要、最不可丟失、最能切入的據點下功夫，比如訴訟策略制度。其次，對于雖然重要但短期無法切入據點，就要尋找替代方案，比如在調查取證方面與他人合作。第三，對于自己稍有優勢的法律分析、庭審、文書，則需要分析優勢所在，與同行競爭者相比有什么點可以進一步突破，不斷精進，由此逐步串起各個據點，形成系統化。

這樣的模型不僅可以作為自己團隊的分析，同時還可以作為與其他團隊的比較。與其他團隊比較時，執業區域、服務客戶、收費模式、人才架構等，這些非法律以外因素也應列進來，如此能夠更加清晰的判斷和了解自己，以及了解市場。

數據說明一切，具體的數據比較，可以規避感性認知的錯誤。可以更加清晰自己團隊在整個大環境下，位居何種位置，優劣何在。在與相同層級的競爭者進行比較時，可清晰自己團隊需要學習和改進的方向。

個人競爭力

團隊競爭力不等于個人競爭力，二者是互相成就的關系。除了思考團隊競爭力外，還要著重培養個人的競爭力，這是我們立足于團隊，立足于職場的基礎，也是發展的階石。
團隊內，清楚自己的位置
律所的緊密型團隊人數一般不多，清楚自己在團隊中的位置并不是難事。只要把所里的人事鋪開來看看就會很清晰。在了解了自己的位置后，就要觀察同一位置的其他人。假設你是合伙人，那你要思考其他合伙人的優勢在哪里，自己的優勢又在哪里？不要說自己沒有優勢，哪怕你的合伙人辦案、營銷、管理都很強，他一定還有力所不能及之處，你可以在該空白處強勢補位，打造你的不可替代性（前提是你至少對空白處的業務還是有一定興趣或能真培養興趣的，若是厭惡，不必勉強。）再進一步精進和躍遷。

所謂競爭，就是把多個人放在一起，按一定的標準進行比較，選出優勝的那個。在評估個人競爭力時，同時需要細化，而非拍腦袋決定。上述團隊比較的模型同樣可以用于個人競爭力的分析。列出重要數據，將你和比你優秀的那個人放在一起，進行逐項評分，你就會很清晰地知道，他比你強在哪里，你要從哪些方面努力，以及你的優勢又在哪里，是否可以彎道超車。清楚自己，也清楚別人，才能不狂妄、不沮喪、不慌張。

拋開團隊看自己
“不識廬山山真面目，只緣身在此山中。”看事情除了著眼團隊，還得放到整個市場來看。你在團隊中的不可替代性，在脫離這個團隊的情況下，放到其他隊伍中，是否也能適用。如能，這才是自己的核心競爭力。若不能，那可能是你忽略了平臺的力量，放大了自己的能力，或者團隊運作模式太獨特，不具有可復制性。如此，并需要謹慎評估自我培養方向是否正確。反之，那就拼命加持，在團隊中不斷錘煉自己，提升業務能力。

不必死守現有競爭力
事物是不斷發展的，企業和個人也是一樣。不必死守你覺得很重要的競爭力，因為今天你覺得很了不起、很重要、秘不可宣的東西，換個賽道，這點秘密武器則是小巫見大巫。老實說，我每一兩年總會有覺得到“瓶頸”的感覺，想去嘗試新的領域。對于自己手頭負責的版塊，不是想死死抱住，反而很想丟出去，想要嘗試新的挑戰。但有時候，要么覺得自己在現在版塊做得還不夠好，不敢喊口號，說我要攻占對面的山頭；要么找不到人接手，不能瀟灑揮揮手。有時休息時，想想可能去企及的新領域，熱血沸騰，回顧手頭工作，又只能躬身繼續。是忍耐、是堅持、是蟄伏、也是成長……

想觸及新的星空，又放不下手頭事務，也沒有信心喊口號，那就不動聲色地改變。舉個例子，假設你現在是一位辦案能力很強的專業律師，想要塑造自己的營銷能力，把自己打造成一位營銷型律師。如果你貿然跟合伙人說你要轉型，不辦案件去跑業務，顯然是不合時宜的。又或者直接辭職去掛靠，也是缺乏耐心和思考的表現。

建議正確的做法是：
首先，觀察你身邊的營銷型律師，比如你的合伙人，他們是如何思考、定義營銷這件事的？他們對于營銷做了哪些版塊的工作？是每天出去拜訪客戶，還是有相關業務版塊來共同形成營銷的系統？他們從戰略上做了哪些營銷的策劃，又在日常工作中做了哪些具體的營銷事務？

其次，分析你身邊的營銷型律師，你認為他做得好的地方和不好的地方在哪，如果是你，在哪些地方你可以做得更好，哪些方面你是根本不可能做到的？比如，如果你的合伙人很聰明、有好的機緣獲得了客戶基礎、又比你勤奮，還有好運氣，那你就要思考自己能否做到那一步。進一步尋找可復制的模板，找到你可以直接模仿、學習的點。

時代是不斷發展的。前浪有前浪的基礎和運氣，后浪也有后浪的不俗和機遇。了解前輩的經驗，只是為了取其精華和預知風險，倒不必完全照抄和裹足不前。當你知道自己最可能呈現的結果和最可能遭受的風險后，你可以選擇是在保證業務能力正常發揮的情況下，同步嘗試客戶營銷，或是強勢轉型。經過深思熟慮地分析，相信哪個選擇結果都不會太差。而在嘗試的過程中，你會形成自己的經驗，不再是紙上談兵。

當今社會委實容易讓人焦慮，但看清楚了事情，想清楚了方向后，就跟自己說不要慌，給自己多一點時間……