2014年5月，今海瑞團隊開始實行公司化管理。
　　當時團隊有十幾個人，改革中，兩位律師離職選擇考取法院檢察院，兩位律師轉所，五位實習律師辭職，兩位合伙人退出團隊。
　　到最后，只剩下我與另外兩名核心成員。
　　 2年多的時間，如今的今海瑞團隊有17人，客戶數量增長了一倍，今年上半年的收入與去年上半年相比，增長了96%。
　　 執業近20年，公司化改革是我做過的最難的事，也是最驕傲的事。
　　 我從1996年5月13日開始執業；2001年，競選合作律師事務所主任；2004年4月，設立合伙律師事務所。
　　 2004年4月到2014年4月，做律所管理，剛好十年時間。
　　在這十年中，我逐漸有了自己的個人品牌，客戶越來越多，個案收費越來越高。
　　但這些客戶只找你，你讓其他任何人去接待處理，客戶都不放心。
　　2014年3月的時候，我平均每天接電話70余個，平均每天工作15-18個小時，沒有節假日。
　　 這種忙忙碌碌，沒有時間為客戶提供精細化的服務。
　　不敢出去開會，不敢去旅游，生怕耽誤了客戶的事情。
　　好多不錯的想法處在自發狀態，不能自動自覺地去系統地做，充滿了隨機性。
　　越來越淪為法律農民工，感覺離自己的職業理想越來越遠。
　　 那時常想，如果我退休了，這些服務10多年的老客戶還會選擇今海瑞嗎？
　　今海瑞培養出來的法律服務市場還能一樣保持嗎？
　　在我退休之后，我希望這些老客戶依然可以在今海瑞體驗高質量的服務。
　　 2014年，對于律所的改革，對于今海瑞的二次創業，我做了很多的思考與探索，開始不斷尋找定位、聚集、引爆，開始踐行。
　　 首先，我們將業務定位于法律顧問服務。
　　 2014年4月初，第一季度的總結會議。
　　拿到業務收入數據之后，我發現，法律顧問單位為我們貢獻了接近70%左右的業務收入；而我們，卻把更多時間和精力放在了訴訟業務上。
　　 在法律顧問服務領域，我個人已經積累了大量的經驗，有很多獨到的做法。
　　我們簽的顧問單位，收取的顧問費比一般的收費水平要高出許多。
　　很多客戶具有很強的粘性，有的服務時間甚至與我的執業年限一樣長。
　　我們也偶爾會淘汰掉收費不高但很難配合的客戶。
　　 與此相適應的就是，我們不再辦理一般的訴訟業務。
　　除非是我們法律顧問客戶自己的案件，或者可以為我們帶來固定客戶的案件，或者具有非凡的價值的案件。
　　 其次，設立了包括訴訟部在內的四個部門。
　　 我們組建了訴訟部、客戶部、非訴部、綜合部。
　　客戶部專門負責客戶拓展及維護，非訴部專門處理客戶的非訴訟業務，綜合部負責律所的行政支持，并與其他部門配合做好客戶服務工作。
　　 我們還設立了“項目管理中心”，類似法院的案件管理中心。
　　它負責接收客戶的指令，將工作任務指派給律師，任務完成經審核之后，再由項目中心向客戶予以反饋。
　　 再次，我們要求，除客戶部成員外，其他所有部門工作人員均不得專門招攬業務。
　　 我們要用統一的形象、統一的營銷、統一的服務去面對我們的顧客。
　　我們要讓每一位工作人員專業化，分工協作做好自己分內的事情，我們要讓每一個人利用好自己的“長板”，去發揮自己的長處，而不是去彌補自己的“短板”，不要去做自己不擅長的事情…… 第四，編制各項業務的流程，實現規范化流程化的業務操作模式。
　　 我們針對方方面面的工作制作了標準流程，將訴訟業務予以分解，分為27個步驟，每一項工作，提供示范文本。
　　 新進人員培訓、洽談接待與記錄、顧問單位合同續簽、客戶律師費用收取、客戶事務年終報告、電子郵件發送、送達法律文書、注冊公司、公司股權變更等等各項流程。
　　法律事務分類處理指引、客戶微信群使用指引、客戶聯系指引等。
　　 我們開玩笑說，只要大家按照這個流程及指引去做，想做錯事情都會很難。
　　 第五，我們采用說案、三級審核等制度，采用模擬法庭、辯論賽的方式，來保證業務質量。
　　 盡管有流程指引范本等，我們仍然對我們的業務質量不敢掉以輕心。
　　對于訴訟案件，我們采用“說案”制度和模擬法庭方式予以論證。
　　一個案件，在實習律師或者律師助理做好基礎性工作之后，由承辦律師來“說案”，雙方的爭議及主張、各方的證據、我方證據存在的問題，法律上有什么障礙，有沒有案例引證我方的觀點及主張等。
　　在說案的過程中，任何人可以隨時提出問題，說案人應予以解釋并論證，有時還會引發熱烈的討論。
　　有些案件，采用模擬法庭的方式予以研究、預演、預判，找出案件的關鍵點與難點，事先設計應對措施。
　　 對于訴訟及非訴訟業務，全部采用三級審核制度。
　　即主辦律師拿出意見，形成法律文書，主管律師予以審核修改，合伙人律師予以最終審核。
　　復雜疑難的，要經包括合伙人、主管、主辦律師的共同研究才可以定稿或者確定方案。
　　 第六，“兩序列四層十六級”的職業發展及薪酬制度。
　　 把人員分成兩個序列，一個是律師序列，一個是非律師序列。
　　每一個序列都分為四層，律師為實習律師、主辦律師、主管律師、部門主任。
　　非律師序列包括職員、業務專員、業務主管、部門經理。
　　這幾層是可以逐級晉升的，可以實現員工的職業發展。
　　 其實，我們當時考慮到非律師序列在公司化律所中將會成為重要力量，所以，我們充分考慮了非律師人員的晉升等因素。
　　做這種劃分時，是按照我們當時的人員分類，其實還應有更高一層，那就是律師序列的最高層“合伙人”，非律師序列的最高層“高級經理”。
　　 今海瑞的公司化之路引起很多同行的關注，很多律所希望我們分享公司化的理念與做法。
　　而我只想說，在這兩年多的時間內，我們為客戶舉辦講座30余次，平均為每位客戶修改合同112個，平均為每位客戶出具法律意見書7.
　　8個，每年為客戶制作至少一本法律事務記錄，為客戶發送法律資訊共計200余篇，參加客戶會議121次，為每位客戶建立了可隨時咨詢的法務群，制作了流程指引64個……而這一切，之前是不敢想象的。
　　 十幾年前，在一次律協的合伙人培訓上，我曾放言：我所從事的業務是一片“藍海”。
　　但是在采用提成制的情況下，律師靠單打獨斗，就像駕著一艘小舢板，即使面前是藍海，它又能做到什么呢？
　　公司化、團隊化，律所才有了遠航的可能，才有了馳騁“藍海”的動力和能力。
　　

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